Логистические аспекты управления ресурсопотоками гостиничного предприятия

В статье рассмотрены вопросы структурирования сервисных, информационных и финансовых потоков гостиничного предприятия на основе построения центральной логистической системы и формирования информационно-финансовых узлов пересечения ресурсопотоков. Для целей координации управления потоковыми процессами в гостинице определены функции логистического менеджмента, сформулированы задачи управления потоками в узловых точках воздействия на стадиях логистической деятельности.

Проведенные исследования и оценка управленческих воздействий на информационные и финансовые потоки в гостиничном бизнесе позволяют утверждать, что в условиях повсеместного превышения совокупного предложения над спросом на гостиничные услуги логистический подход в управлении ресурсопотоками является важнейшим стратегическим инструментом обеспечения конкурентного потенциала и укрепления позиций предприятий среди признанных лидеров гостиничного рынка. Однако решение вопроса об интеграции концепций логистики в существующие системы управления в гостиничном бизнесе неразрывно связано с проблемой их адаптации к особенностям индустрии гостеприимства, а также с необходимостью создания соответствующей научно-практической базы.

Результаты проведенных исследований выявили наличие существенного круга логистических функций в гостиницах, требующих непрерывного управленческого воздействия. В то же время анализ существующих методов, стилей и организационных структур управления гостиничными предприятиями показал, что степень реализации этих функций в гостиницах невелика и ограничивается лишь управлением потоками заказов (отдел бронирования, отдел продаж), работой с логистическими каналами сбыта и продвижения услуг на рынке (отдел продаж и маркетинга), организацией пополнения и обновления материально-технической базы гостиницы (служба материально-технического снабжения, склад), а также снабжением производства (продовольственный склад).

Кроме того, отсутствие начальной информационной базы об особенностях логистических процессов в гостинице, несогласованность в действиях служб, реализующих логистические функции, отсутствие системности в использовании функций способствуют торможению общих процессов в гостинице, снижению оперативности передачи информации, задержки проведения расчетных операций, увеличению задолженности и т.п.

Более того, практика показывает, что усилия по совершенствованию какой-либо отдельной логистической функции, как правило, не приводят к желаемым результатам. Так, например, реализация функции финансового стимулирования посредников сбыта гостиничных услуг (предоставление скидок, комиссионных, цен-нетто) без оптимизации числа звеньев в логистической цепи приводит к перераспределению финансового потока, снижению средней цены на номер и общей доходности в долгосрочном периоде.

А минимизация стоимости доставки продуктов на продовольственный склад гостиницы без совершенствования скорости и надежности поставок может привести к ухудшению качества приготавливаемых блюд в ресторанах, снижению оперативности обслуживания гостей. Все это свидетельствует о неприемлемости рассмотрения функций логистики отдельно друг от друга, необходимости разработки вариантов взаимодействия всех функций и подразделений гостиницы для достижения оптимального результата.

В связи с этим приоритетным направлением на современном этапе является постановка и решение следующих основных задач:

• определение полного спектра функций логистики в гостиничном бизнесе;

• разработка систематизированного подхода в использовании всего комплекса логистических функций;

• изучение особенностей и характера логистических процессов в гостиничном бизнесе;

• адаптация существующих организационных управленческих структур в гостинице для управления процессами логистики в полном объеме.

Как показывает практика, ряд московских гостиниц (преимущественно с иностранным менеджментом) начали внедрять принципы логистики в свою работу с частичного решения последней из намеченных задач. В штатное расписание отдела продаж этих гостиниц введена должность менеджера по доходам (revenue manager), в обязанности которого входит прогнозирование объема и структуры будущих сервисных потоков и соответствующих им финансовых поступлений, формирование предложений по ценам с учетом прогнозных данных, параметров конкуренции, а также других факторов внутренней и внешней среды для максимизации интегрального финансового потока.

И все же, несмотря на необходимость данного новшества, оно представляется недостаточным для решения всего комплекса логистических задач в гостиничном бизнесе. Последнее должно создать основу для разработки и реализации конкретных схем и механизмов комплексного воздействия на все ресурсопотоки, отдельные их виды и характеристики. Это позволит наиболее полно использовать возможности и потенциал гостиничного предприятия, имеющиеся у него кадровые и организационные ресурсы.

1. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА ЦЕНТРАЛЬНОЙ ЛОГИСТИЧЕСКОЙ СИСТЕМЫ ГОСТИНИЧНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

Многообразие ресурсопотоков в гостиничном бизнесе в условиях непрерывного роста потока информации, сложности проведения расчетных и финансовых операции, усложнения логистических каналов движения потоков услуг, развития концепции всеобщего управления качеством требует выработки единого систематизированного подхода к управлению потоковыми процессами и логистическими функциями гостиницы. В связи с этим насущным представляется вопрос о создании центральной логистической системы управления ресурсопотоками гостиничного предприятия.

В дальнейшем под логистикой в сфере гостеприимства будем понимать интегральный инструмент управления и координации всей совокупности существующих информационных и финансовых потоков, необходимых для управления сервисными потоками (оказания гостиничных услуг) наиболее эффективным способом с точки зрения затрат и удовлетворения запросов потребителей. Архитектура предлагаемой системы выполнена на основе выделения элементов внешней и внутренней среды, взаимодействие которых определяется движением совокупности логистических потоков.

При этом важнейшим элементом внешней среды являются потребители услуг гостиницы — основной источник генерирования всех финансовых и значительной части информационных потоков в логистической системе. Логистические посредники являются связующим звеном между потребителями услуг и гостиницей за счет аккумулирования и перераспределения логистических потоков. Банк обслуживает движение информационно-финансовых потоков, обусловленных движением безналичных финансовых средств между элементами внешней и внутренней сред, являясь финансовым посредником, осуществляет управление финансовыми средствами партнеров по логистической системе.

Как показал анализ, вся логистическая деятельность гостиницы определяется информационным взаимодействием четырех основных подсистем во внутренней среде ЦЛС и обусловлена:

• необходимостью создания и поддержания непрерывной связи с объектами внешней среды логистической системы (подсистема №1);

• необходимостью управления многообразием информации на всех этапах логистической деятельности и стадиях взаимодействия потребителя и услуги (подсистема №2);

• потребностью оптимизации использования всех видов внутренних ресурсов гостиницы в процессе формирования заказов и производства услуг (подсистема №3);

• необходимостью обработки и интерпретации результатов деятельности гостиницы (подсистема №4).

Рассмотрим представленные системы более подробно.

Подсистема № 1 отвечает за логистические каналы связи с объектами внешней среды ЦЛС и характеризуется непосредственным взаимодействием с потребителями в процессе продвижения услуг на рынок и формирования заказов. В рамках этой подсистемы должна осуществляться оптимизация имеющихся ресурсов в процессе использования средств продвижения услуг гостиницы (promotion-mix) - рекламы, PR, средств стимулирования сбыта и прямого маркетинга. Кроме того, логистическая деятельность в рамках подсистемы подразумевает использование инструментов информационной логистики по коммуникационному взаимодействию объектов двух сред, управлению каналами сбыта, организации движения документации и информации при бронировании услуг.

Подсистема № 2 отвечает за весь комплекс операций по управлению внешними и внутренними потоками информации и объединяет специалистов, оборудование и процедуры для сбора, обработки, анализа, хранения и распределения логистической информации. Актуальность рассматриваемой подсистемы определяется необходимостью сбора информации о внешней среде и ее объектах, организации прогнозирования с использованием наиболее эффективных методов, а также необходимостью использования информации сотрудниками гостиницы в процессе обслуживания. Кроме того, деятельность в рамках подсистемы должна отвечать критериям надежности по источникам информации, своевременности по срокам получения информации, оперативности по передаче, достаточности по объему и экономичности по затратам. Поэтому управление логистическими процессами в рамках этой подсистемы предпочтительно осуществлять при поддержке единой автоматизированной системы управления (АСУ).

Подсистема № 3. В рамках этого элемента логистической системы осуществляется непосредственное воздействие на параметры внутренних ресурсов гостиницы — трудовые (персонал), управленческие, технические (объекты МТБ), финансовые и временные. В этой связи очень важен полноценный информационный обмен рассматриваемой подсистемы с другими элементами внутренней среды ЦЛС. Так, на основе информации о параметрах текущих заказов и прогнозных данных из первых двух подсистем здесь осуществляется планирование будущих потребностей в ресурсах при использовании механизмов ценообразования, мотивации персонала, графиков использования объектов МТБ, схем ротации и т.д.

В подсистеме № 4 интерпретируются данные, поступающие от всех рассмотренных элементов ЦЛС, обрабатываются и распределяются в форме отчетов для внутренних и внешних пользователей.

2. УЗЛЫ НАЛОЖЕНИЯ ИНФОРМАЦИОННЫХ И ФИНАНСОВЫХ ПОТОКОВ ГОСТИНИЧНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

В результате движения информационных, финансовых и сервисных потоков в логистической системе гостиничного предприятия образуются области, где концентрация всех потоков в одинаковые моменты времени является наибольшей. Это так называемые точки или узлы наложения ресурсопотоков. Как показало ранее проведенное исследование, все ресурсопотоки взаимосвязаны и влияют на характеристики друг друга. Следовательно, организация управленческих воздействий на потоки предпочтительна и наиболее эффективна в узлах их пересечения, где одно управленческое воздействие может быть направлено на изменение параметров сразу нескольких ресурсопотоков.

Формирование таких узлов происходит не случайно. Принятые в гостинице правила обслуживания, формы и методы расчетов, характер движения информации между компаниями и гостиницей, между гостями и персоналом, а также внутренними службами в процессе обслуживания естественным образом формируют параметры узлов и определяют их местоположение по отношению к организационной структуре гостиничного предприятия - конкретным службам и отделам.

В результате совмещения предложенной структуры центральной логистической системы с административной сеткой гостиничного предприятия были получены узлы пересечения ресурсопотоков. Как показал анализ, все узлы открыты для постоянного управленческого воздействия и именно в них должны концентрироваться основные ресурсы управления гостиницы . Проведем более детальный анализ содержания, структуры, а также свойств и характеристик каждого из представленных узлов.

Узел № 1. Это узел банковского и кассового обслуживания расчетов гостиницы, основу которого составляют банковские и кассовые счета. Его формирование определяется необходимостью проведения расчетных и учетных операций на предприятии. В административной сетке гостиничного предприятия он привязан к отделу бухгалтерии, которая отвечает за связь с банком, организацию безналичных расчетов с потребителями услуг, подрядчиками, ведет учет движения наличных денежных средств в гостинице.

Структуру данного узла образуют два вида потоков — внешние и внутренние. К первым относятся внешние информационные потоки — договора, счета, платежные документы, обслуживающие соответствующие внешние финансовые потоки потоки, которые проходят через узел и характеризуют оплату оказанных или будущих услуг. К внутренним потокам относится совокупность входящих и исходящих из узла потоков документации по элементарным логистическим функциям - справки, отчеты, бухгалтерские формы, обеспечивающих информационную поддержку других узловых служб гостиницы.

Наличие двух видов потоков по отношению к ЦЛС определяют смешанный тип данного узла. Кроме того, структура и текущие параметры узла оказывают прямое влияние на узлы № 2 и № 3 и косвенное на узел № 4. Так, например, существующий в узле информационный поток о наличии дебиторской задолженности у какого-либо корпоративного клиента может генерировать прямые потоки информации в отдел бронирования и отдел продаж о приостановке бронирования заявок и обслуживания договора. В свою очередь, это влияет на параметры финансовых показателей и планов.

Узел № 2 Формирование данного узла характеризуется тем, что происхождение входящих и исходящих из него ресурсопотоков определяется непосредственным контактом соответствующих служб гостиницы с потребителями. Это узел информационного обслуживания клиентов гостиницы (бронирование, стойка портье), а также кассового обслуживания наличных расчетов (кассы портье, ресторанов и баров).

Прежде всего он привязан к службе приема и размещения, которая, являясь информационным посредником между гостями и внутренними службами гостиницы, выполняет функции информационного центра, а также к службе ресторанов и баров. Структуру узла составляют входящие информационные потоки от гостей, которые обрабатываются и продолжают движение в различные подразделения гостиницы.

Входящие финансовые потоки от клиентов — наличные деньги и кредитные карты, преобразуясь в информационные потоки — счета, информацию в электронной системе, направляются для дальнейшей обработки в узел № 1. Данный узел является смешанным и оказывает прямое влияние на узлы № 1 и 3 и косвенное на узел № 4.

Так, например, заявка на прием группы гостей, поступившая в бронирование, генерирует информационные потоки в узел № 3 о количестве группы, датах заезда и т.п. для анализа возможностей гостиницы в указанный период и определения цены, а также в узел №1 для организации расчетных операций по обслуживанию группы.

Узел № 3 является ключевым узлом, в котором формируется клиентская база гостиницы, подготавливаются, заключаются, и обслуживаются договора на предоставление услуг, разрабатывается и утверждается тарифный план, план маркетинга. Существование узла объясняется необходимостью взаимодействия гостиницы с другими участниками гостиничного рынка — компаниями, агентами, конкурентами.

В административной сетке он привязан к отделу продаж и маркетинга, а его структуру составляют внешние информационные потоки от организованных потребителей, о состоянии, динамике и перспективах развития рынка, параметрах конкуренции, а также внутренние потоки о результатах работы, потребительских предпочтениях, качестве обслуживания. Узел также является смешанным и оказывает прямое воздействие на все другие узлы.

Так, при использовании инструментов маркетинга, например, механизма ценообразования, могут быть изменены параметры входящего потока по бронированию услуг в узле № 2, объемы проведения расчетных операций в узле № 1, осуществлена корректировка финансовых показателей и планов в узле № 4.

Узел № 4. Существование данного узла определяется необходимостью планирования деятельности гостиницы и ее ресурсов, проведения аналитической работы, осуществления контроля над выполнением планов, изменением показателей. Сюда приходят потоки информации о состоянии и параметрах других узлов, обрабатываются и распределяются в виде планов, бюджетов служб и т.д. Поэтому этот узел является внутренним и оказывает прямое влияние на все другие узлы.

Как видим, узловые воздействия охватывают всю организационную структуру управления гостиницы. Более того, прямой характер взаимодействия узлов № 1-3 в логистической деятельности гостиницы доказывает необходимость непосредственного участия представителей соответствующих служб при организации и оперативном управлении всеми логистическими процессами.

При стратегическом управлении и планировании логистических процессов необходимо также разрабатывать технологии взаимодействия представителей всех узловых служб. Это позволит повысить уровень координации и согласованность служб, минимизировать возможные сбои в работе, более эффективно осуществлять управление ресурсопотоками гостиницы в узлах их пересечения на каждой стадии логистического процесса - планирования, организации и контроля.

Так, на стадии планирования ресурсопотоков в узле № 2 происходит формирование заявок на будущие периоды, осуществляется загрузка данных в компьютерную систему, определяются параметры (объем потока гостей, уровень неявки) для бронирования мест сверх имеющихся в наличии. В узле № 3 делается прогноз состояния рынка и туристских прибытий, планируются объемы сервисных потоков и возможностей гостиницы на будущие периоды, формируются предложения по ценам на конкретные прибытия будущих периодов, разрабатывается план маркетинга. В узле № 4 подготавливается необходимая плановая документация по ресурсопотокам, рассчитываются потребности в финансовых и трудовых ресурсах, производится расчет себестоимости по отдельным гостиничным продуктам.

На стадии организации ресурсопотоков в узле № 1 обслуживаются безналичные расчеты, кредитные карты клиентов, производится обработка отчетов кассиров, организация бухгалтерского учета. В узле №2 производится кассовое обслуживание наличных расчетов в гостинице, организуется движение внутренних информационных потоков в процессе обслуживания, осуществляется предоставление дополнительных услуг, разрешение текущих вопросов.

В узле №3 оформляются договора и соглашения, ведется и обновляется база данных корпоративных клиентов, используются необходимые маркетинговые инструменты для воздействия на параметры ресурсопотоков. Аналитический центр (узел № 4) организует финансовый учет, учет оплачиваемого рабочего времени и т.п.

На стадии контроля и учета ресурсопотоков бухгалтерия (узел № 1) выявляет несоответствия в параметрах потоков услуг и соответствующих им финансовых потоков, ведет учет дебиторской и кредиторской задолженности, осуществляет финансовый и управленческий учет. Службы приема и размещения ресторанов и баров (узел № 2) учитывают и корректируют уровень неявки по различным видам бронирования, составляют и обновляют список постоянных клиентов.

Отдел продаж и маркетинга анализирует характеристики фактических потоков услуг (прибытий) по корпоративным клиентам, производит корректировку ценовой политики, ведет анализ и учет потребительских предпочтений, составляет отчеты о работе гостиниц-конкурентов. При этом аналитический центр отслеживает отклонения в плановых показателях и характеристиках ресурсопотоков, изменение себестоимости, осуществляет анализ финансово-хозяйственной деятельности гостиницы.

Иванов В.В.
д.э.н., профессор кафедры маркетинга и управления проектами Института экономики и управления

Волов А.Б.
старший менеджер отдела маркетинга и продаж гостиницы \"Золотое кольцо\" Управления делами Президента РФ

https://www.lobanov-logist.ru/library/all_articles/54965/

по материалам журнала \"Пять звезд\" №6 2000г

Возврат к списку

Логистические аспекты управления ресурсопотоками гостиничного предприятия