ПОСТАНОВКА СИСТЕМЫ МАРКЕТИНГОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ Овчинников Сергей Михайлович

ПОСТАНОВКА СИСТЕМЫ МАРКЕТИНГОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ

Маркетинговое планирование – это не выдумка из учебников и не прихоть отдельных руководителей. Это признанный, популярный подход, которым пользуются многие добившиеся успеха компании от Shell до Electrolux.

Не у кого из руководителей не возникает, как правило, вопроса: зачем нужно планирование. Более того, 100% из руководителей уверены, что в их компании есть система планирования. Однако, у большинства российских предприятий такой системы как раз и нет. Простой способ проверить эффективность планирования: определить максимальный процент отклонения фактических показателей от плановых. Если он превышает 5% - системы планирования на предприятии нет.
Вот перечень мифов о неэффективности системы планирования:

недостаточно информации для составления целостной картины развития ситуации на рынке.
В идеале, разработчик планов должен иметь полный спектр сведений об отрасли и рынке. Чего действительно не хватает, так это углубленного и качественного анализа;

ПОСТАНОВКА СИСТЕМЫ МАРКЕТИНГОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ

консультант-аналитик
Консалтинговой фирмы «Технологии антикризисного менеджмента»
Овчинников Сергей Михайлович

Маркетинговое планирование – это не выдумка из учебников и не прихоть отдельных руководителей. Это признанный, популярный подход, которым пользуются многие добившиеся успеха компании от Shell до Electrolux.

Не у кого из руководителей не возникает, как правило, вопроса: зачем нужно планирование. Более того, 100% из руководителей уверены, что в их компании есть система планирования. Однако, у большинства российских предприятий такой системы как раз и нет. Простой способ проверить эффективность планирования: определить максимальный процент отклонения фактических показателей от плановых. Если он превышает 5% - системы планирования на предприятии нет.

Вот перечень мифов о неэффективности системы планирования:

недостаточно информации для составления целостной картины развития ситуации на рынке.

В идеале, разработчик планов должен иметь полный спектр сведений об отрасли и рынке. Чего действительно не хватает, так это углубленного и качественного анализа;

высокая неопределенность развития российской экономической конъюнктуры.
Во-первых, российская экономика уже давно перестала проявлять свойства турбулентной среды. Во-вторых, такая установка является следствием непонимания самой природы прогнозирования, являющейся основой составления планов, и его ошибочно сравнивают с гаданием;

жесткость (негибкость) планов, которые уже утверждены, а ситуация изменилась.

Данная ситуация связана скорее с авторитарным стилем планирования или отсутствия проработанных механизмов планирования, а точнее корректировки планов. Приверженцам данного мифа следует уяснить, что как раз таки одна из основных задач планирования – не прописать оптимистичные варианты, но и учесть возможность «худшего сценария». Ну а если уж ситуация в корне изменилась (очень редкий случай) – проводится нормальная процедура корректировки плановых показателей.

эффективное функционирование системы планирования требует большого штатного состава, несоизмеримых затрат времени и ресурсов.
Здесь нужно смотреть на то: а) кто планирует; б) с помощью каких технических средств; в) с какой целью планирует (точнее зачем?).

внутренняя конъюнктура компании (поступление и распределение ресурсов, производственные моменты и т.д.) не позволяют планировать наперед.
Без комментариев.
Таким образом, общие основные недостатки традиционной системы планирования на большинстве российских предприятий - следующие:
Дезориентация планирования.
Например, планирование сбыта осуществляется сверху вниз (руководством «спускаются планы») а не снизу-вверх (маркетинговыми специалистами-аналитиками). Такая ситуация наиболее распространена в компаниях с разветвленной филиальной структурой или холдингах. Основной аргумент руководителей таких компаний: сбытовиками будут занижаться показатели сбыта, и поэтому они почти всегда будут перевыполнять планы и получать безосновательные поощрения.

Отсутствие четкой формализации самой процедуры подготовки, корректировки и контроля за исполнением планов маркетинга, а также взаимодействия между службами, участвующих в создании или являющихся потребителями результатов планирования.
Это порождает такие явления, как многочисленные конфликтные ситуации, отсутствие ответственных за исполнение, сбои в системе планирования при увольнении какого либо работника в «цепочке» планирования.

Отсутствие необходимых специалистов по планированию или технических возможностей.
При подобных ситуациях вспоминается, как на одном из предприятий со штатной численностью в 600 человек объясняли, почему в отделе маркетинга, обслуживающем сотни клиентов + склад стоят 2 компьютера, а в информационно-техническом отделе – 4. \"Ведь там же сидят программисты – ответили мне, - им необходимо.\"

Излишняя конкретизация (перенасыщение) показателями планов маркетинга.
Некоторые компании унаследовали из недалекого прошлого определенную систему планирования, плановые показатели которой были необходимы для хозяйствования в тех условиях, для которых создавались. В современных условиях они становятся ненужными, «загромождают» планы и отнимают определенное время (а время, как известно, - деньги).
Что же такое эффективное маркетинговое планирование?

Планирование деятельности компании – это документальная фиксация предстоящих действий или результатов конкретных действий компании в будущем.

МП – неотъемлемый элемент корпоративной системы планирования, включающей также финансовое, производственное планирование, планирование закупок и т.д. Объединив все виды планирования на предприятии, мы получим т.н. общекорпоративное планирование. Поэтому, они должны быть очень тесно взаимоувязаны. Особенно это актуально на производственном предприятии, т.к. производственная программа на пишется без плана маркетинга, а план закупок - без производственной программы, финансовый план – без плана закупок и т.д. Одним из решений проблемы взаимосвязи систем планирования внутри предприятии – система бюджетирования.

Маркетинговое планирование может затрагивать значительное число планируемых видов деятельности в зависимости от специфики и масштабов деятельности предприятия: например, закупки (снабжение), проведение маркетинговых исследований, рекламная деятельность, собственно сбыт, логистика и т.д.
Развитая компания, планирует все, что поддается планированию. Как правило, план маркетинга такой компании включает все вышеперечисленное, сам по себе сложный процесс максимально отработан и автоматизирован, …а финансовые службы остаются очень довольными.

Характерные черты эффективного планирования:
целесообразность и адекватность;
реалистичность;
полнота;
формализованность;
сопоставимость показателей;
систематичность;
цикличность;
определенность и конкретность;
профессионализм.
наверх

Маркетинговое планирование (marketing planning) – логическая последовательность систематически повторяющихся процедур, включающая в себя количественное (параметральное) определение целей маркетинговой деятельности компании на предстоящие периоды.
Системы планирования различных компаний отличаются подчас достаточно сильно, как и положено рабочему инструменту – «заточенного» под конкретного пользователя, в соответствии с его спецификой, внутренней и внешней средой.

Основными целями маркетингового планирования любой компании являются:
Постановка и визуализация стратегических и оперативных задач компании в области маркетинга, обеспечение контроля за их выполнением.
Обеспечение стабильности (последовательности) развития компании.
Определение потребности в ресурсах.
Повышение эффективности распределения ресурсов компании.
Нейтрализация (сведение к минимуму) последствий неожиданного наступления тех или иных событий.
Подэлементами корпоративной системы планирования являются:
Перечень плановых показателей сбыта (выработка системы плановых показателей – важный процесс, особенно для диверсифицированных компаний с большим количеством направлений деятельности или потребительских сегментов).

Например, плановые показатели сбыта могут классифицироваться по таким основаниям, как:
- конкретные группы (сегменты) потребителей предприятия;
- географии продаж - регионы, районы сбыта;
- отдельные сбытовые уровни, подразделения;
- группы или виды выпускаемой продукции;
- и т.д.

Степень конкретизации зависит от уровня представления планов, потребностей и специфики маркетингового учета компании. Показатели маркетингового планирования должны быть сопоставимы с показателями финансового и иных видов планирования, т.е. с утвержденными в компании показателями системы корпоративного планирования. Сопоставимость применяется как к терминологии, так и к единицам измерения.
Формат планов маркетинга (структура и состав планового документа, а также принятые в компании бланки плановой документации, форма представления, стандарт оформления).

Планы должны быть оформлены в соответствии с утвержденными на предприятии фирменным стилем и требованиями к плановой документации, должны иметь унифицированную структуру и состав. Это обеспечивает полноту содержания и удобство чтения документа. Также должны быть четко прописаны и проработаны способы представления планов. В крупных компаниях с разветвленной филиальной структурой планы представляются в электронном виде и по электронной почте.
Горизонт планирования (срок или период времени, на который проводится планирование, т.н. плановый период).

Стандартов здесь не существует, но обычно планирование подразделяется на долгосрочное (стратегическое) - 3-5 лет, среднесрочное - 1-2 года, краткосрочное - на 1 год, оперативное - на месяц или неделю. Как показала практика на российских предприятиях «прижилось» в основном краткосрочное и оперативное планирование.
Процесс планирования. Он должен быть проработан, четко формализован и задокументирован.

Уровни планирования. При создании системы планирования, руководство компании должно четко представлять, сколько уровней должна иметь их система планирования. Количество уровней планирования должно отвечать специфике и масштабу деятельности предприятия.

Механизмы контроля за выполнением планов.

Регламенты по планированию (комплекс организационно-распорядительной документации, описывающий и формализующий процессы планирования и функциональные обязанности исполнителей):
- Положение о системе маркетингового планирования (в компании);
- Инструкция о подготовке планов маркетинга (в компании);
- Инструкция о порядке осуществления контроля за выполнением планов маркетинга.

Процесс планирования должен содержать 6 обязательных процедур:
Анализ рынка и его компонентов для прогнозирования объема продаж на предстоящий период.
Подготовка проектов планов сбыта.
Согласование и утверждение проектов Планов.
Корректировка Планов.
Анализ выполнения Планов.
Контроль за выполнением Планов.

Сроки осуществления каждого из элементов процесса зависят от многих факторов: стабильности и отлаженности системы планирования, количества уровней планирования в компании, уровня автоматизации, компетентности исполнителей.

В идеале, План маркетинга должен быть представлен, утвержден и направлен исполнителям до наступления планового периода, но не считается большим недостатком, если это будет сделано в разумных пределах позже. Для ежемесячных и ежеквартальных планов - до 5 числа планового месяца; для годовых - до 10 числа первого месяца планового года.
В средних и крупных диверсифицированных компаниях и холдингах система планирования распределяется на несколько уровней.

Например, в компаниях регионального масштаба система планирования обычно представлена тремя уровнями:
Уровень непосредственных исполнителей Планов.

Основные функции данного уровня:
- подготовка проектов планов и аналитических обоснований плановых показателей;
- выполнение планов;
- подготовка плановой отчетности (о выполнении планов), в т.ч. аналитической.

Уровень «центрального офиса» или контролирующий уровень.

Основные функции данного уровня:
- координация (прежде всего информационных потоков);
- анализ (имея более широкий спектр информации, получаемой от исполнителей различных направлений, а соответственно большие возможности по созданию целостной картины о ситуации на рынке;
- агрегирование плановых показателей, их группировка и подготовка консолидированных планов для следующего уровня, где эти планы будут утверждаться;
- контроль (в основном, за подготовкой и выполнением планов). Проверке подлежат объективность, реальность подготавливаемых на предыдущем уровне планов.

Уровень генерального руководства, являющегося «конечной инстанцией» в процессе планирования.
Являясь конечным пользователем составленных Планов (если нет обязанности представлять их собственникам компании), руководство предприятия в агрегированном виде утверждает представленные плановые показатели, естественно после их краткого изучения.

По сути, утверждение планов руководства - это формальность в современной эффективно работающей компании. При необходимости, руководитель может потребовать предоставить разъяснения, комментарии и иные материалы по интересующим его плановым позициям у руководителей предыдущего уровня планирования.

Маркетинговый план 3 уровня (филиала) средней и крупной компании на месяц может иметь следующую структуру и содержание:

1. Сбыт:
1.1. Краткая характеристика развития ситуации на данном рынке, причины изменений (если намечаются) – т.н. прогноз.
1.2. Показатели объемов реализации продукции на предстоящий месяц в соответствии с заданной группировкой в табличной форме (при необходимости и возможности с разбивкой по дням).
2. Снабжение:
2.1. Краткая характеристика развития ситуации на рынках сырья, материалов и полуфабрикатов, причины изменений (если намечаются) - т.н. прогноз.
2.2. Показатели объемов закупок сырья, материалов и полуфабрикатов на предстоящий месяц в соответствии с производственной программой в заданной группировке в табличной форме (при необходимости и возможности с разбивкой по дням).
3. Мероприятия ФОССТИС:
3.1. Краткая характеристика развития ситуации на рынке рекламы и PR, причины изменений (если намечаются) - т.н. прогноз.
3.2. Показатели объемов расходов на рекламу и PR на предстоящий месяц в соответствии с заданной группировкой по видам рекламы в табличной форме (при необходимости и возможности с разбивкой по дням).
4. Представительские мероприятия:
4.1. Показатели объемов расходов на представительские мероприятия на предстоящий месяц в соответствии с заданной группировкой по видам мероприятий в табличной форме (при необходимости и возможности с разбивкой по дням). Как правило, такие мероприятия являются коммерческой тайной компании, и сюда входят командировочные расходы, стоимость коммерческих разведданных, вознаграждения лицам, содействующим в подготовке и проведении коммерческих и иных операций в пользу компании, непосредственно отражающихся на сбыте продукции.
5. Сервис:
5.1. Краткая характеристика развития ситуации на рынке сервисных услуг, аналогичных предоставляемых компанией, причины изменений (если намечаются) - т.н. прогноз.
5.2. Показатели объемов расходов на бесплатное сервисное обслуживание на предстоящий месяц в соответствии с заданной группировкой по видам сервиса в табличной форме (при необходимости и возможности с разбивкой по дням).
6. Исследования рынка:
6.1. Краткая характеристика развития ситуации на рынке маркетинговых услуг, причины изменений (если намечаются) - т.н. прогноз.
6.2. Показатели объемов расходов на проведение исследований рынка на предстоящий месяц в соответствии с заданной группировкой по видам исследований в табличной форме (при необходимости и возможности с разбивкой по дням).

Маркетинговый план 3 уровня (филиала) средней и крупной компании на год может иметь следующую структуру и содержание:

1. Сбыт:
1.1. Аналитический прогноз развития ситуации на данном рынке, причины изменений (если намечаются). 1.2. Стратегические цели компании на рынке, подлежащие достижению на планируемый год, и методы их достижения.
1.3. Показатели объемов реализации продукции на предстоящий год в соответствии с заданной группировкой в табличной форме (с обязательной разбивкой по месяцам).
1.4. Анализ и оценка рисков.
2. Снабжение:
2.1. Аналитический прогноз развития ситуации на рынках сырья, материалов и полуфабрикатов, причины изменений (если намечаются).
2.2. Показатели объемов закупок сырья, материалов и полуфабрикатов на предстоящий год в соответствии с производственной программой в заданной группировке в табличной форме (при необходимости и возможности с разбивкой по дням). 2.3. Анализ и оценка рисков.
3. Мероприятия ФОССТИС:
3.1. Аналитический прогноз развития ситуации на рынке рекламы и PR, причины изменений (если намечаются) - т.н. прогноз.
3.2. Показатели объемов расходов на рекламу и PR на предстоящий год в соответствии с заданной группировкой по видам рекламы в табличной форме (при необходимости и возможности с разбивкой по дням).
3.3. Анализ и оценка рисков.
4. Представительские мероприятия:
4.1. Показатели объемов расходов на представительские мероприятия на предстоящий год в соответствии с заданной группировкой по видам мероприятий в табличной форме (при необходимости и возможности с разбивкой по дням).
4.2. Анализ и оценка рисков. Как правило, такие мероприятия являются коммерческой тайной компании, и сюда входят командировочные расходы, стоимость коммерческих разведданных, вознаграждения лицам, содействующим в подготовке и проведении коммерческих и иных операций в пользу компании, непосредственно отражающихся на сбыте продукции.
5. Сервис:
5.1. Аналитический прогноз развития ситуации на рынке сервисных услуг, аналогичных предоставляемых компанией, причины изменений (если намечаются) - т.н. прогноз.
5.2. Показатели объемов расходов на бесплатное сервисное обслуживание на предстоящий год в соответствии с заданной группировкой по видам сервиса в табличной форме (при необходимости и возможности с разбивкой по дням).
6. Исследования рынка:
6.1. Аналитический прогноз развития ситуации на рынке маркетинговых услуг, причины изменений (если намечаются) - т.н. прогноз.
6.2. Показатели объемов расходов на проведение исследований рынка на предстоящий год в соответствии с заданной группировкой по видам исследований в табличной форме (при необходимости и возможности с разбивкой по дням).
6.3. Анализ и оценка рисков.

Планы 2 уровня аналогичной компании, представляемые на 1 уровень обязательно содержат, помимо агрегированных плановых показателей 3 уровня и соответствующих аналитических документов, визуализированные материалы - диаграммы, схемы, графики.

Важнейшее место в любом планировании занимает анализ и оценка рисков. От способности компании прогнозировать и учитывать возможные рыночные риски зависит ее устойчивость и выживаемость. Анализ и оценка рисков в рамках планирования реализует главнейшую его функцию: нейтрализация (сведение к минимуму) последствий неожиданного наступления тех или иных событий.

Таким образом, проработанный раздел «Анализ и оценка рисков» служит индикатором способности компании прогнозировать риски. И наоборот, если постоянно фиксируются неблагоприятные события, которые не описаны в планах, компания не способна эффективно и стабильно развиваться.

Маркетинговые риски - это риски, внешние факторы которых относятся к состоянию и развитию рынка и его компонентов, а внутренние - связаны с маркетинговой деятельностью компании.

Наиболее распространенный и доступный для освоения метод анализа рисков для непрофессионалов, коими являются маркетологи, - экспертный.
Сам процесс анализа и оценки рисков является элементом процесса управления рисками, который состоит из 3 этапов:
1. Определение и группировка перечня возможных рисков.
2. Отбор («фильтрация») рисков, подлежащих учету при планировании.
3. Определение характеристик каждого из отобранных рисков (собственно анализ и оценка рисков).
4. Определение мероприятий по профилактике и нейтрализации последствий наступления рисков (основная составляющая риск-менеджмента).

Для определения перечня рисков можно пользоваться различными методами: от «мозгового штурма» (если планирование маркетинга - коллегиальное) до простого составления их перечня специалистом по маркетингового планирования на основе собственного экспертного мнения. Важно использовать уже имеющуюся статистику по прошлым периодам, если она ведется.

Для сокращения перечня учитываемых рисков рекомендуется выбрать соответствующий «фильтр» для отсортировки наиболее важных рисков, которые подлежат непосредственно анализу и оценке. Конкретный вид «фильтра» зависит от метода, который использует аналитик для «фильтрации» рисков.

Примерами способов сортировки могут служить следующие:
1. По степени вероятности их реализации.
Например, риски со степенью вероятности реализации менее 10% - не берутся в учет. Значение «фильтра», соответственно, равно 10%. Данный показатель может быть обусловлен прошлым опытом компании, особенно если на протяжении существования компании составлялся реестр рисков, и определены риски, которые имеют определенную динамику повторения.
2. По размеру возможного ущерба от наступления рискового события.
Например, компания не считает необходимым учитывать маркетинговые риски, от реализации которых размер потерь (прямого ущерба, неполученной выручки и т.д.) менее $50 000.
Следует отметить, что подходов к анализу и оценке рисков великое множество, по этой теме написано значительное количество литературы. Один из них - метод, предложенный Жан-Жаком Ламбеном (одним из видных представителей европейской маркетинговой школы).
В рамках планирования им предусматривается проведение т.н. «анализа уязвимости». Для позиционирования рисков используется «координатная матрица уязвимости»

Риски оцениваются по 2 параметрам:
1. Значимость фактора риска для компании, иначе размер возможного ущерба (влияние на состояние компании).
2. Уровень контроля над фактором риска со стороны компании, т.е. насколько компания контролирует факторы данного риска.

После того, как все риски определены, они оцениваются по перечисленным выше параметрам. Количество значений параметров оценки (координатных отрезков) аналитик может задать любое. Для примера возьмем пороговую величину 3. Значимость риска с параметром - 3 соответствует минимальному влиянию риска на устойчивость компании. Значимость риска +3, соответственно, -- максимальному. Аналитик от маркетинга на основе своих прогнозов самостоятельно расставляет оценки.

Каждый квадрант матрицы Ж.Ж.Ламбена соответствует определенной рисковой ситуации, требующей соответствующих действий:
В стратегическом квадранте, т.е. в ситуации, когда велики и риски и степень контроля над ними, факторы риска становятся объектом контроля со стороны компании, требуют тщательного изучения, являются центром внимания при планировании и подлежат постоянному (из периода в период) мониторингу.

Пример: риск потери рыночного сегмента за счет появления у конкурентов качественно новой продукции, потребительские свойства которой значительно лучше продукции компании.

В квадранте уязвимости риски велики, но контроль над ними слаб. Попадающие в этот квадрант факторы являются критическими и нуждаются в постоянном контроле. Здесь требуются ситуационные и альтернативные планы, конкретно для каждого из рисков.

Пример: природные катаклизмы, отражающиеся на работе компании; риск резкого удорожания сырья, материалов и полуфабрикатов, необходимых для производства продукции.
В квадранте точной настройки риски незначительны, а контроль над ними силен. Эти риски контролируются и управляются операционным менеджментом. Они, как правило, учитываются аналитиками, но не влияют на планирование.

Пример: риск просрочки поставок материалов, сырья и полуфабрикатов основным поставщиком.
В нестратегическом квадранте риски и степень контроля над ними низки. Попадающие сюда риски уже учтены в базовом сценарии (плане).
Например, риск появления нового конкурента в немонопольной среде.

Результатом анализа рисков является:
1. В табличном варианте перечень, характеристики рисков из стратегического и нестратегического квадрантов, реализация которых возможна в следующем плановом периоде, с описанием последствий их реализации и заложенными в планы способами (механизмами) их нейтрализации.
2. Ситуационные планы при наступлении событий, вызванных факторами рисков из квадранта уязвимости. Чтобы избежать повторного составления ситуационных планов каждый период, целесообразно составить на каждый их данных рисков ситуационный план, который необходимо регулярно пересматривать с учетом возникших изменений, в т.ч. в параметрах рисков.

Способы контроля за выполнением планов, как правило, во всех коммерческих компаниях основаны на принятой плановой отчетности и проведении план-факт анализа. Контроль за выполнением планов, помимо аналитической составляющей, содержит элементы системы стимулирования деятельности персонала компании. По масштабу отклонений фактических показателей от плановых определяют эффективность работы исполнителей. Поэтому, зачастую, уровень стимулирования персонала привязывается к результатам выполнения планов.

План-факт анализ - простой и эффективный инструмент оценки выполнения планов. Основная его цель - определение размеров отклонений фактических (достигнутых) показателей деятельности от плановых (заложенных).

Структура и состав отчетного План-факт анализа каждая компания вырабатывает в соответствии со спецификой собственной системы маркетингового учета и отчетности.
Как и любая форма аналитической отчетности план-факт анализ подлежит регламентации по формату, составу, структуре, срокам, уровням представления и т.д.

В качестве заключения
На первый взгляд, описанное автором представляются сложным и невыполнимым. Но, поверьте, это не так. Многие компании-лидеры за годы своего развития вырабатывают системы и механизмы значительно более сложные.

Основная цель данной статьи - дать представление о том каким образом выстраивается один из элементов важнейшей в наше время системы управления маркетингом на предприятии.

https://www.lobanov-logist.ru/library/all_articles/55083/

Возврат к списку