Как сбалансировать систему вознаграждений Олве Н., Петри К., Рой Ж., Рой С

Глава из книги "Баланс между стратегией и контролем"
Авторы: Олве Н., Петри К., Рой Ж., Рой С.

Как сбалансировать систему вознаграждений

Библиотека статей

Глава из книги \"Баланс между стратегией и контролем\"
Авторы: Олве Н., Петри К., Рой Ж., Рой С.

Как сбалансировать систему вознаграждений

Необходимы ли финансовые вознаграждения для работы с ССП?

Когда мы разговариваем с клиентами и участниками конференций, всегда встает вопрос о связи карты показателей с системами вознаграждения. Некоторые практики утверждают, что их попытки работать с ССП не увенчались успехом потому, что их система вознаграждений не стимулировала надлежащего поведения. Другие утверждают, что невозможно изменить поведение человека без значительного вознаграждения. В общем, следует отметить, что очень многие практики говорят, что планируют в будущем связать свои карты показателей с системой поощрения. Например, и Nordea, и Oriflame предполагают включить карты показателей в свои модели мотивации, но говорят, что карты показателей должны сначала прижиться в организации.

Даже если допустить, что вознаграждение играет важную роль при внедрении карты показателей, или любой другой программы изменений, мы не считаем, что механизмы поощрения или премирования являются базовым фактором успеха. Напротив, мы сталкивались с множеством ситуаций, когда системы мотивации были выстроены в соответствии со стратегией и целями организации, а сотрудники все равно демонстрировали поведение, отличное от того, которое поощрялось. На вопросы, почему они пренебрегают действиями, которые повлекли бы за собой поощрения, сотрудники отвечали, что модели премирования основаны на слишком упрощенных представлениях о рабочей силе как некоем инструменте. Они делали то, что делали, не потому, что это приводит к получению на один евро больше или меньше, а потому, что они хотели внести свой вклад в то, что, по их мнению, является целями организации; относится к группе; или соответствует их профессии.

С этих позиций важно отметить, что наш практический опыт работы с проектами, связан преимущественно со стратегиями и системой управления в скандинавских компаниях, описанных в данной книге. Наше отношение к финансовым вознаграждениям может отличаться от мнений других авторов. Отношение к оплате труда и премированию в разных странах очень различно, и наше описание естественным образом основывается на скандинавском подходе к поощрениям и премированию, который, до последнего времени не выделял финансовые выгоды в качестве факторов мотивации. Однако, даже такой искушенный американский автор, как Питер Друкер, недавно выделил некоторые общие предположения по поощрениям и премиям:

Нам уже известно, что не срабатывает: подкуп. В последние 10 или 15 лет многие компании в Америке использовали доплаты или включали сотрудников в состав акционеров для привлечения и удержания высококвалифицированных специалистов. Это никогда не срабатывает… Управление «работниками знания» должно основываться на допущении, что корпорация нуждается в них сильнее, чем они в ней. Такие служащие обладают свободой передвижения и уверенностью в собственных силах и могут уйти из компании в любой момент, потому что это означает, что с ними следует обращаться как с добровольцами и управлять ими соответствующим образом, точно так же, как добровольцами, работающими в некоммерческих организациях. Во-первых, такие люди хотят знать к чему стремится компания и что именно она пытается делать Во-вторых, они заинтересованы в личных достижениях и персональной ответственности… И в третьих, они хотят, чтобы их уважали, не только как личностей а как специалистов в своей области с акцентом на профессиональные знания.

Мы уверены в том, что применять поощрения и вознаграждения следует с большой осторожностью. Частично это связано с тем, что эти инструменты могут оказывать значительное влияние на организацию (отсюда, важно, чтобы они фокусировались на «правильных» вещах, чтобы избежать несбалансированного исполнения), частично с тем, что, по нашему мнению, существуют другие рычаги, которые можно использовать для стимулирования использования карт показателей (см. Главу 7).

Ericsson Enterprise

На Ericsson премии составляют значительную часть компенсационных выплат. В настоящее время они привязаны к трем обстоятельствам: денежному потоку, операционной марже и ССП. Денежный поток и операционная маржа измеряются относительно всей корпорации Ericsson, а показатели карты выбираются из общего числа подразделений или сотрудников. (Следует не забывать, что на Ericsson не существует карты показателей для корпоративного уровня). Обычно поощрения привязаны к степени выполнения карты в целом, но иногда только к одному – двум показателям, выбранным из карты. Некоторые утверждают, что лучше включать карты показателей целиком, поскольку в противном случае существует опасность того, что отобранные показатели станут намного важнее, чем остальное содержимое карты. С административной точки зрения использование карты целиком также представляется более простым.

На Ericsson Enterprise функционируют системы премирования для руководства и для сотрудников. Они увязаны с корпоративными финансами и финансами Enterprise, а также со всеми, либо с избранными ключевыми показателями деятельности карты показателей Enterprise и конкретного подразделения. Спектр поощрений в форме доплат, для руководства, и для сотрудников весьма широк.

Действенность системы вознаграждений в организации зависит от многих факторов. и поэтому невозможно сказать, будут ли поощрения способствовать ССП -проекту. В данной главе мы обсудим, как согласовать между собой системы премирования и карты показателей, чтобы они продвигали реализацию намеченной стратегии. Похоже, что П. Друкер относится с недоверием к монетарным компенсациям, опирающимся на идею, которую мы будем называть поведенческий контроль. Она, состоит в том, что существует непосредственная связь между поведением и финансовым вознаграждением. Вероятно, эксперты по «управлению компенсационными пакетами» знают множество способов формирования вознаграждений, включая и другие виды поощрений. Мы ограничимся разделением между поведенческим контролем и участием в прибылях.

Когда планируется внедрить систему поощрений, первый вопрос, на который следует ответить, какова основная задача этой системы: поведенческий контроль или участие в прибылях. Если участие в прибылях, то системы поощрения будут служить главным образом методом определения того, как следует распределять прибыль среди членов организации. При этом структура карты показателей может использоваться для подведения итогов деятельности лица или группы. Далее, эта оценка деятельности будет определять то, как может быть распределена прибыль между сотрудниками (альтернативным механизмом распределения может быть, например, равное распределение прибыли между всеми сотрудниками).

Помимо этого, следует принять решение относительно того, какую прибыль распределять. В большинстве организаций прибыль исчисляется на различных уровнях организации: внутренний центр прибыли может отражать один доход, компания – другой, а корпорация – третий. Система участия в прибылях должна найти баланс между кооперацией и оптимизацией бизнес-единиц. Участие в прибылях собственного подразделения может привести к оптимизации деятельности в локальных интересах (и при этом создать чувство сосредоточенности и драйва). Одновременно с этим участие в прибылях более высокого уровня может содействовать кооперации (или восприниматься как неуместное, поскольку такие результаты слишком отдалены от сотрудника). В литературе часто утверждается, что наиболее уместно участие в прибылях более высокого организационного уровня, обеспечивающее кооперацию между подразделениями.

Если схема поощрения будет использоваться для прямого воздействия на поведение, то важно проанализировать премиальный пакет под другим углом зрения. Деньги, используемые в качестве топлива для работы модели поощрения, следует рассматривать как операционные расходы, которые не зависят от получения прибыли компанией. Эти расходы возникают в результате текущей деятельности, а не финансовых результатов. Может случиться, что «вознаграждения» (если компания искренне верит в ССП) будут выплачиваться даже в случае, если компания понесет убытки.

Существует еще одна общая причина, по которой поощрения следует увязать с картой показателей. Она относится не к логике «стимул-реакция», присущей большинству систем поощрения, а скорее к обязанности руководства продемонстрировать свою веру в карту показателей. Если компания готова премировать усилия своих сотрудников за достижения в развитие перспектив «Клиенты», «Процесс» и «Обучение и развитие», это является реальным доказательством их уверений заложенных в гипотезы, карты показателей. Наличие этого основания уже служит достаточным поводом для формирования некоей системы поощрений, увязанной с ССП.

Многомерные поощрения

Мы утверждали выше, что любая организация, которая задумывается о взаимосвязи своей системы поощрения с картами показателей, должна осторожно и тщательно оценивать положительные и отрицательные стороны системы стимулирования с учетом конкретного контекста. Далее мы приведем несколько примеров из своего опыта, касающиеся того, как карты показателей можно встроить в систему премирования.

Сбалансированная система премирования должна основываться как на динамических, так и на результирующих показателях. По нашему мнению, сбалансированная система показателей должна не ограничиваться набором целей (относящихся к финансам, клиентам, процессам и обучению, а также росту), она также должна устанавливать баланс между динамическими индикаторами и результатами. Если система стимулирования содержит только единичные цели, или фокусируется исключительно на поведении или результатах, то мы не считаем ее сбалансированной.

Даже когда в карте показателей используются множество целей, существуют разные способы их использования. Однажды мы столкнулись с практикой агрегирования всех показателей в один обобщающий индекс. Несмотря на то, что этот единственный индекс является совокупностью различных показателей, поощрения будут основываться только на одном измерении. Можно утверждать, что при расчете денежного вознаграждения многомерная карта показателей, в конечном счете, будет приведена к одному измерителю. Однако, реальности более соответствует тенденция, когда заложенные в стратегическую карту показатели сохраняются и в схеме премирования. Чем прозрачнее система, тем лучше. Следует отобрать из различных направлений все или некоторые показатели и использовать их в качестве ясных переменных структуры премирования, отдавая предпочтение комбинированию опережающих и запаздывающих показателей.

Мы используем понятия «премии» и «вознаграждения» как синонимы, хотя мы и заметили, что иногда эти два термина интерпретируются по-разному. Термин «премия» описывает финансовую выплату, а «вознаграждение» может включать различные виды компенсаций. К тому же «премия» характеризует стимул, известный заранее, а «вознаграждение» может быть определено постфактум. Помимо терминологических нюансов, различия в интерпретации выражают ценностные различия сотрудников. Некоторые менеджеры относятся к финансовым поощрениям как к единственно возможному выбору, а другие экспериментируют с различными способами вознаграждения.

В литературе мы обнаружили примеры компаний, которым в силу существующих соглашений с профсоюзами не разрешали внедрять систему финансовых стимулов, и им пришлось искать адекватную замену в системе финансового премирования. При этом в качестве вознаграждения выступали не деньги, а баллы, которые можно было обменять на материальные ценности, такие как товары, билеты, оплата гостиниц. Хотя их и не называли финансовыми вознаграждениями, они обладали очевидной материальной ценностью (поскольку люди, получившие баллы, могли использовать их для приобретения того, что иначе они купили бы за деньги). Так что такие схемы премирования являются почти столь же финансово-ориентированными, как и денежные бонусы.

При разработке пакета вознаграждений компания должна отвлечься от финансовых и псевдо-финансовых доплат и вместо этого рассмотреть целый ряд иных видов вознаграждения, которые соответствуют потребностям и надеждам конкретного получателя. Вознаграждения могут варьироваться от материальных и очевидных предметов, обладающих рыночной ценностью (псевдо-финансовые вознаграждения) до нематериальных ценностей, которые получатель может высоко оценить, но на которые сложно установить цену (такие, как встреча с интересным лидером, посещение закрытого семинара или выделение времени на персональный проект).

В литературе по маркетингу детально описывается потребность в персонализированном предложении и обслуживании. Компании должны остановить обезличенную практику обращения с потребителями и, наконец понять, что все потребности и ожидания клиентов являются личностно ориентированными. Каждого клиента следует обслуживать как уникальную личность. То же самое касается и механизмов поощрения: они должны быть отлажены так, чтобы отражать пожелания и требования разных сотрудников.

Skandia

Связать индикаторы деятельности и бонусы было нелегко. Среди сотрудников существовала дифференциация и они хорошо знали, что определенные связи могут привести к субоптимизации в группе. Поэтому единственно приемлемое решение состояло в том, чтобы выплачивать бонусы, в зависимости от поведения каждого сотрудника, привязав доплаты к индивидуальным результатам. Этот замысел, должен был привести к достижению групповых целей при свободном выборе каждым сотрудником способа достижения..

Вместо того, чтобы пытаться создать одну унифицированную систему стимулирования в компании попытались создать набор механизмов вознаграждений, приближенных к характеристикам конкретных сотрудников. Вместо того, чтобы полагаться на деньги, которые обладают высокой ликвидностью, но не имеют специфической ценности (сотрудник должен превратить деньги в то, что для него представляет особую ценность), руководство должно попытаться понять интересы и стремления своих сотрудников и предложить им соответствующие вознаграждения.

Такие вознаграждения, которые воплощают значение и смысл, обычно наиболее ценны для получателя. Эти вознаграждения могут даже иметь низкую ценность и ликвидность, но высокую специфическую ценность. Например, альтернативой финансовым бонусам может быть приглашение сотрудника на интересный семинар или на встречу с членами любимой футбольной команды. Конечно, между этими крайностями (чисто финансовыми вознаграждениями и личным опытом) существует множество промежуточных вариантов, начиная с зарабатывания баллов, которые можно обменять на товары и блага, и включая такие дополнительные выгоды, как обслуживание на дому, и заканчивая выделением времени на занятия или опыты. Согласно литературным источникам фирма 3М, известная своей инновационной способностью, вознаграждает лучших сотрудников временем, а не деньгами. Заработанное время сотрудники могут израсходовать на деятельность вне рабочего места. С годами было доказано, что этот механизм поощрения полезен для компании, поскольку после таких периодов отсутствия сотрудники предлагали много прибыльных нововведений.

Структура ССП стимулирует многомерность. Отсюда следует, что компенсационные пакеты, связанные с картами показателей, должны включать вознаграждения по различным критериям. Вместо того, чтобы применять ко всем одну и ту же формулу, организация должна подстраивать вознаграждения под индивидуальные устремления и мечты сотрудников.

Встраивание карты показателей в систему поощрения

Независимо от того, носят ли вознаграждения финансовый или нефинансовый характер, их можно связать с картами показателей. Помимо демонстрации руководством своей приверженности карте показателей до такой степени, что оно готово выплачивать вознаграждения в соответствии с утверждением «ты получишь то, что просишь», поощрения могут привлечь внимание сотрудников к определенному поведению, до тех пор, пока измерения в схеме поощрений обладают общей характеристикой. Чтобы оказывать какое-либо воздействие на поведение сотрудника, показатели в премиальной системе должны быть:
Правдоподобными и вызывать доверие. Первая линия сопротивления – это мысль «Наверное, это неправильно!»
Сочтены обоснованными. Вторая линия сопротивления – это критическое мнение «Да, но это же не относится к делу!»
Связаны с каким-либо известным действием. Третья линия сопротивления – это восклицание «Да, жаль, что это не так, но мы ничего не можем с этим поделать».
Связаны с каким-либо действием, за которое сотрудник получает поощрение. Последняя линия сопротивления – это когда говорят «Я мог бы что-нибудь с этим сделать, но зачем?»

Только если показателям доверяют, они обоснованы и связаны с каким-либо действием, на которое способен человек, они будут влиять на поведение организации.

Для того, чтобы принять несколько структурных решений, избежав субоптимизации локальных интересов, премирование производится в соответствии с опережающими показателями карты, В Главе 6, когда обсуждались опережающие и запаздывающие показатели деятельности мы отмечали, что обычно они являются частью причинно-следственной цепи, в которой результат, подобный контакту с новым клиентом, является также и параметром динамики для будущего сбыта. Несмотря на то, что премии должны быть связаны с опережающими показателями, эти индикаторы могут измеряться скорее как «опережающие результаты», чем «опережающие действия». Мы предпочитаем избегать поощрений по показателям, основанным на таких действиях, как «количество посещений клиентов» или «количество бесполезных звонков». Эти показатели могут быть интересны в качестве индикаторов происходящего, и потенциального спроса в будущем, но если поощрять только за эти показатели, то существует риск того, что их будут расценивать как самоцель.

Подобные показатели интересно отслеживать, держа руку на пульсе организации. Но если включать их в систему премирования, они могут стать угрозой. Вместо них можно использовать результирующий показатель, например, «количество новых клиентов». Сами показатели карты также играют различные роли. Некоторые из них можно включить в схему премирования, тогда как другие будут служить только индикаторами будущего спроса и потенциальных возможностей.

Как упоминалось ранее, связи карты показателей являются всего лишь гипотезами относительно логики модели бизнеса, где некоторые отношения (т.е. стратегические предположения) вероятно, сильнее выражены, чем другие. Отсюда следует, что в систему премирования следует включать лишь те показатели, которые сильно коррелируют с конечным результатом. Разные метрики используются по-разному. Некоторые показатели могут использоваться только как индикаторы FYI (финансового года), а другие могут служить в качестве базы для поощрений и вознаграждений. Точно так же, некоторые показатели используются только внутри организации и поэтому могут быть подогнаны под определенную ситуацию, а другие используются для того, чтобы информировать общественность и поэтому должны быть понятны для внешних аудиторий.

Интересно также отметить, что простейшие показатели, которые используются в основном как строгие индикаторы, могут иногда содержать некоторые параметры «вознаграждения».

Lund Heart and Lung Centre

Некоторые сотрудники считают поощрением в работе возможность отслеживать динамику развития. Даже если не определена цель для показателей, и с ними не связано абсолютно никакого поощрения, информация сама по себе может служить катализатором к действию. Возможность видеть развитие, узнавать о последних достижениях придает смысл дополнительным усилиям.

Мы также получили аналогичные комментарии от других опрошенных сотрудников государственного сектора, где системы премирования не так распространены, как в частном секторе. При встраивании показателей карты в систему премировании становится важным установить стратегические цели. Это усложняет работу с эластичными критериями (как мы отмечали в Главе 7), которые служат в качестве долгосрочных намерений. Если эти цели слишком амбициозны, то их будет сложно – или невозможно – достичь в наступающем году. Отсюда следует, что премии будут недостижимы для сотрудников. Прагматичной тактикой при решении этой дилеммы будет обеспечение баланса между эластичными критериями и критериями достижимыми. Эластичные критерии можно установить для показателей, которые используются для отражения долгосрочных намерений, а более умеренные (и достижимые) критерии можно установить для показателей, которые встроены в систему поощрений.

Розничные продавцы косметики

Один наш бывший клиент внедрил модель поощрений, связанную с ССП компании, для руководителей магазинов. Компенсационный пакет состоит из трех компонентов:

1. Базовая ставка жалованья, которая зависит от характера работы.

2. Надбавка к базовой ставке, если менеджер достигнет целей по четырем согласованным показателям карты:
Индекс удовлетворенности клиентов (результат выводится исследовательской компанией, проводящей опрос клиентов, выбранных случайным образом на кассе магазина)
Индекс удовлетворенности сотрудников
Потребители, оплатившие покупку/ посетители магазина (измеряется как доля реальных покупателей по отношению ко всем посетителям магазина)
Товарооборот за определенный период времени

3. Бонус, основанный на финансовых результатах

Цели, которые используются для определения надбавки к базовой ставке, устанавливаются в процессе общения между руководителем магазина и топ-менеджерами. Каждый из четырех показателей учитывается в расчетной формуле в размере 25% долевого вклада. Если руководитель достигает цели по двум показателям, он получает 50% от предполагаемой ежемесячной надбавки к жалованию. При этом цели устанавливаются таким образом, чтобы их можно было достичь. Поэтому показатели воспринимаются руководителем магазина как обоснованные.

Интересно, что в этом примере поощрения являются постоянной надбавкой к базовой ставке. По всей очевидности здесь заложено ожидание того, что и деятельность тоже будет постоянно улучшаться. Если бы это были временные доплаты, то руководители могли бы не решиться увеличить качество деятельности, ожидаемое от них в будущем, ради краткосрочной награды. Компания произвела подсчеты, которые показали, что в среднем один магазин выиграет от улучшений по четырем показателям, что позволяет увеличить жалование. При объяснении этой политики руководителям магазинов, использовалась логика участия в прибылях. Связь между товарооборотом и прибылью представляется основанной на фактах: должна быть возможность подсчитать достаточно точно сбережения от улучшения товарооборота. Мы бы расценивали связь удовлетворенности сотрудников с прибылью как гипотетическую (стратегическое предположение), хотя, вероятно, существуют исследования, подтверждающие эту связь. Основывая премирование на этой гипотезе, высшее руководство доказывает свою веру в это предположение, побуждая руководителей магазинов заботиться о своих сотрудниках.

Такое увязывание карты показателей с системой премирования, в косметической компании, переносит некоторую долю риска с принципала (организации) на агента (сотрудника). Вместо того, чтобы обещать сотруднику общий размер жалования, некоторую его часть ставят в зависимость от определенных показателей. Сотрудники, которые чувствуют, что могут повлиять на эти индикаторы, сочтут это справедливым. Например, в косметической компании руководители магазина с готовностью согласятся с выгодами от роста товарооборота, но они могут сомневаться в том, что увеличение удовлетворенности сотрудников увеличит прибыльность. Премируя за это руководителей, высшее руководство посылает сигнал о том, что оно готово рискнуть, «поставив» на эту гипотезу. Этот риск выражается для руководителя магазина, принимающего такую модель оплаты, в его способности увеличить удовлетворенность своих сотрудников.

Важно, чтобы сотрудник был в состоянии повлиять на то, что отражено в показателе. Если, например, члены совета директоров решили вложить средства в маркетинговую кампанию в масштабе страны, то они и должны нести ответственность за ее результаты, а не сотрудники отдела маркетинга. Проведение кампании подразумевает не только маркетинговую деятельность, но и обеспечение того, чтобы подразделения обслуживания потребителей, отделы логистики, торговые представители и др. смогли обслужить новых потребителей, привлеченных в компанию. Взаимное урегулирование этих различных процессов, обеспечение того, чтобы они проводились гармонично – это обязанность руководства. Сотрудники отдела маркетинга отвечают за то, чтобы создать по возможности наилучшую кампанию, за это и следует их премировать. Модель, используемая в косметической компании, весьма близка к тому, что мы назвали поведенческим контролем. Руководители магазинов премируются за «опережающие результаты», а не за повседневную деятельность, и они могут придумать собственные методы усовершенствования удовлетворенности сотрудников и т.д. Но их не побуждают попробовать альтернативы логике бизнеса, сфокусированной на четырех показателях, навязанной высшим руководством. Альтернативным вариантом этой модели могла бы стать модель участия в прибылях. Если бы поощрение было бы привязано к прибыли магазина, то можно было бы добиться аналогичного поведения со стороны менеджеров магазина, которые разделяли бы точку зрения высшего руководства о том, что приносит успех. Если следует добиться кооперации между магазинами, то в модели участия в прибыли вознаграждение могло бы быть привязано к прибыли группы магазинов, возможно, расположенных в одном городе. Тогда эти магазины могли бы начать прибегать к совместной рекламе, обучению или делиться друг с другом персоналом, если в каком-то из них имеется временная вакансия.

Мы считаем, что полезными могут быть и поведенческий контроль, и участие в прибылях. Но следует обдумывать разную логику этих двух моделей. Если используется модель участия в прибылях, то распределение прибыли должно стимулировать ожидаемое поведение. Если используется модель поведенческий контроль, то следует понимать, что выбор показателей, которые будут связаны с премией, имеет значение с точки зрения принятия на себя риска и свободы действий. Вероятно, именно поэтому в некоторых крупных компаниях используется комбинация этих двух моделей:

Промышленная компания

(Компания просила нас сохранить конфиденциальность публикуемой информации)

Система премирования зависит от организационного статуса сотрудников:
Высшее руководство 40% от своего ожидаемого заработка получает в форме бонусов. Половина из них связана с денежным потоком корпорации, а половина – с операционной маржой.
Доплаты следующего уровня, 30% которых составляют бонусы, распределены в равных долях между денежным потоком, операционной маржой и показателями карты по каждому персональному менеджеру подразделения.
Еще на уровень ниже находятся менеджеры, получающие 25% бонусы, распределенные в пределах 8% – денежный поток, 8% – операционная маржа и 9% – карта показателей.
Для всех сотрудников действует так называемая общая схема премирования в 8%, которые распределены между денежным потоком (2%) и показателем карты (6%).

Можно заметить, что по мере продвижения сверху-вниз по уровням иерархии, премии составляют все меньшую часть в общей сумме заработка платы и основываются все больше на показателях карты, а не на финансовых результатах. Конечно, это отражает воспринимаемую степень свободы действий руководителей и сотрудников. Будет видно, что высшее руководство получает сигнал, и оно должно заботиться в первую очередь обо всей корпорации.

Риск внедрения показателей карты в систему премирования состоит в том, что из-за этого стратегические предположения могут начать восприниматься как истины в последней инстанции. Но стратегическая карта и показатели карты еще не гарантируют успеха! Напротив, это ставка организации в игре (или ее догадка) что собой представляет потребительская ценность, за которую клиенты готовы платить, и способна ли данная организация довести до них свое предложение. Даже если долгосрочные цели (результат) со временем сохранятся, стратегические предположения могут оказаться некорректными и потребовать пересмотра. При включении части этих показателей в систему поощрений существует очевидный риск того, что это уменьшит гибкость организации. Вероятно, сотрудники будут сопротивляться изменению заключенного с ними «контракта», который направлял их действия и концентрировал их внимание на каких-то определенных сферах деятельности. И в этом случае карта показателей может стать препятствием для изменений, несмотря на то, что ее цель является прямо противоположной.

Меры предосторожности от оппортунистического поведения

Прежде, чем внедрять или перестраивать систему стимулирования, важно ее всесторонне проанализировать, чтобы она не создавала субоптимизации в локальных интересах. Практика измерения должна способствовать тому, чтобы поощрения давались тем сотрудникам, которые их заслуживают. Система не должна подвергать сотрудников соблазну получить вознаграждения и преимущества, на получение которых они не имеют права.

Допустим, организация решает включить в модель премирования показатель «количество посещений клиентов», хотя это опережающая деятельность, а не опережающий результат. По опыту руководство знает, что у опытных продавцов существует значимая корреляция между количеством посещений магазина и получаемым доходом. Поэтому руководство готово поощрять за количество посещений, поскольку продавец может управлять этой переменной. С другой стороны, количество новых клиентов могло бы быть более удачным показателем опережающего результата, но оно отражает работу не только продавца. На этот результат также влияют и другие факторы, и поэтому руководство решает премировать за посещения клиентов.

Очевидно, что намерение руководства состоит в продвижении взаимодействия с клиентами. Однако, здесь присутствуют и скрытые ожидания, которые не включены в показатели. Руководство возлагает надежды на профессиональную презентацию предложений компании и делегирует продавцу продажу товара, которая должна завершиться покупкой. Большинство продавцов понимают эту затаенную надежду (вероятно, их этому учили), и косвенный показатель служит маяком на пути к доходу и прибыли. Некоторые продавцы могут и не понимать того, что им следует делать при встрече с клиентом, кому они собираются сделать предложение. При таком раскладе необходимо описать им всю картину: объяснить, что продавцу следует использовать личную встречу с клиентом, чтобы заинтересовать его товарами компании: взаимодействие вызовет сбыт, что приведет к доходу, а в итоге к прибыли.

К счастью, не так часто встречаются столь невежественные сотрудники, хотя многие противники карты показателей утверждают, что в этом заключается проблема «управления с помощью чисел». Сотрудники не понимают общей картины, а просто оптимизируют то, что подлежит учету. Конечно, такие люди существуют, но, как мы знаем, их не так много. Мы называем это невежественным поведением, когда сотрудник не понимает общей картины происходящего. Например, модель премирования стимулирует продавца к посещению максимального числа клиентов, потратив на это полный рабочий день, но при этом она не учитывает, что продавец не заботится о том, чтобы извлечь выгоду из общения с клиентом. «Показатель» будет гнать его от одного клиента к другому, не давая ему времени что-либо продать. Если такое происходит, то отражает тот факт, что стратегическая карта и карта показателей не были надлежащим образом объяснены, и сотрудники не поняли общей схемы. Или что другие методы влияния на деятельность сотрудников, такие, как тренинги продаж, были неэффективны,

С другой стороны, чтобы справиться с лживым поведением, потребуется гораздо больше усилий. Если результатом невежественности является плохая работа, в основе которой лежит некомпетентность, лживость является результатом осознанного оппортунизма. В этом случае продавец полностью осведомлен о гипотезах, лежащих в основании показателя, по результатам которого выдается премия, и он сосредоточивает свои усилия на максимизации дохода. Вместо того, чтобы вести себя надлежащим образом, он фокусируется только на тех действиях, которые «учитываются» в карте показателей, для того, чтобы извлечь наибольшую выгоду лично для себя.

Взаимодействие сотрудников с картой показателей, обычно является большей проблемой, чем сами показатели. Когда продавец пытается обмануть систему, увеличивая количество визитов и не пытаясь при этом извлечь выгоду из контакта с каждым клиентом, то, возможно, следует искать причину не в новой системе управленческого контроля, а гораздо глубже. Другими словами «кто хочет, тот добьется». Проблема заключена не в системе показателей, а в том, как организация влияет на приоритеты своих сотрудников. Прежде чем перекраивать систему управления, следует сначала изменить атмосферу в организации. С этой проблемой можно справиться, используя стратегические карты и карты показателей с целью приглашения сотрудников к участию в разработке будущего своей организации.

Столь же важно, чтобы надежной оставалась процедура измерения, что существенно осложнит подделку результатов (т.е. снижает риск оппортунистического поведения), и повысит достоверности информации о проделанной работе. Если у сотрудников возникнут подозрения, что результаты не измеряются систематически и достоверно, то, вероятно, они перестанут доверять этой информацию, посчитав ее ненадежной основой для премирования. К тому же, руководство усомнится в достоверности проделанной работы, не зачтет эти показатели и откажется от необходимой корректировки деятельности, основанной на них.

British Airways at Heathrow

Менеджер был поставлен перед этой дилеммой, когда использовал систему мониторинга для проверки доступности регистрационных стоек. Он был уверен в том, что не все стойки были открыты в моменты максимальной нагрузки. В течение некоторого времени подчиненный, ответственный за эту работу отказался признать данные, которые менеджер получил из системы, фиксирующей операции. В конце концов, для того, чтобы подтвердить правильность информации, содержащейся в системе, менеджер сам спустился в зону регистрации и пересчитал открытые стойки. Затем он сверил свои личные наблюдения с данными системы и обнаружил, что данные системы верны. После этого подчиненный не мог сомневаться в достоверности информации о деятельности и был вынужден предпринять действия, направленные на увеличение пропускной способности в моменты максимальной загрузки.

Как говорилось выше, карта показателей содержит набор гипотез, а не гарантию успеха. До тех пор пока карта показателей не связана со схемой компенсации, эти стратегические пари могут рассматриваться, как разделяемые всеми «наиболее правдоподобные предположения» относительно достижения лучших результатов. В идеале стратегическая карта и карта показателей должны содержать аккумулированное знание всей организации и наиболее вероятные прогнозы на будущее, и отражать лучший проект бизнес модели.

Характер карты показателей может существенно измениться, если связать ее с системой премирования. Из набора гипотез она может превратиться в контракт между двумя сторонами – принципалом и агентом. Принципал (т.е. руководство) принимает окончательное решение, какие показатели должны быть включены в контракт, а подчиненные отвечают за выполнение поставленных целей. Предпочтительно, чтобы контракт был разработан с учетом пожеланий обеих сторон, и в его основе лежит право принципала оценивать, качество работы исполнителя. Если поощрения не связаны с картой показателей, такая асимметрия вряд ли возникнет.

Превращение карты показателей в контракт связано со многими практическими моментами. Во-первых, процесс целеполагания может измениться по существу. Из кропотливой работы по установке эластичных критериев он может превратится в процесс, где исполнители будут старательно минимизировать цели, чтобы достичь их без дополнительных усилий и получить вознаграждение. Наихудшим случаем считается, когда сотрудники могут пытаться манипулировать системой измерений (или осуществлять деятельность с единственной целью повлиять на итоговые результаты в карте показателей), чтобы выглядеть более эффективными, и получить премию. Превращая карту показателей в контракт, следует делать различие между стейкхолдерами в организации – между принципалами и агентами. Прежде, чем связывать карту показателей с системой поощрения, следует оценить описанные выше риски, и потенциальные прибыли, вытекающие из этой связи должны превысить эти риски и затраты.

Процедурные вопросы внедрения сбалансированной системы премирования

Открыто выражайте свое мнение о системе премирования до ее внедрения и тогда, когда вы будете ею пользоваться

Любую модель премирования безотносительно того, связана ли она с ССП или нет, следует представить людям во всех подробностях. Мало вещей вызывают в организации столько споров, как схемы премирования. Хотя премиальные фонды могут содержать не так много денег (по сравнению с другими счетами организации), поощрения несут в себе еще и ясный сигнал: кого считают ценным, а кого нет.

Поэтому о схемах поощрения следует говорить с осторожностью. Каждому должно быть ясно, зачем вводятся эти схемы, как ими управляют, как будет измеряться эффективность работы, как устанавливаются цели и задачи и т.д. Для того, чтобы ожидания от системы премирования стали более реалистичными, следует ясно определить, в какой мере эта новая модель является инструментом участия в прибылях, а в какой мере – инструментом поведенческого контроля. Если выбран первый вариант, то сотрудник будет понимать, что не получит от компании никакого вознаграждения при отсутствии прибыли. Но и противоположный вариант может создать множество неприятностей: если ожидались вознаграждения за реальные достижения по разным направлениям, но не были получены из-за низких финансовых результатов, то карта показателей утратит доверие.

Когда поощрения связаны с картой показателей, она перестает быть разделяемым всеми набором гипотез, и превращается в контракт между сотрудником и работодателем. В этом случае существует вероятность того, что сотрудники будут больше внимания уделять измерениям и показателям, содержащимся в модели поощрения, нежели тем, которые не были в ней учтены Поставив деятельность исполнителей в зависимость от «контракта», организация должна смириться с увеличением числа попыток субоптимизации, т.е. работать с пользой лишь для себя, не заботясь об общем результате. Фактически руководство предлагает сотрудникам акцентировать свое внимание на горстке проблем..

Регулярно информируйте о результатах деятельности

Для того, чтобы модель премирования заработала, руководство должно уделять ей внимание. Когда премии увязаны с картой показателей, на передний план выходит целеполагание. Естественно, станет сложнее устанавливать нереалистичные эластичные критерии на наступающий период.. Для того, чтобы показатели, содержащиеся в модели премирования, имели смысл для сотрудников, цели должны быть достижимыми. Иначе эти показатели принесут организации одни неприятности. Скорее всего, агенты (сотрудники или менеджеры подчиненных подразделений) будут пытаться минимизировать цели, чтобы они стали достижимыми.

В литературе иногда приводятся примеры двусторонних переговорных процессов. Премии здесь даются на основании связности цели и результата, с учетом сложности достижения цели. Этот элегантный подход поощряет исполнителей на постановку максимально смелых целей. Проблема связана с определением слова «смелость», поскольку при этом не обойтись без субъективных оценок.

Если сотрудникам не сообщается о результатах деятельности, то карты показателей едва ли принесут пользу. Многие организации столкнулись со сложностью в обращении внимания сотрудников на итоговые показатели. Для большинства сотрудников информация о проделанной работе представляется не особенно интересной, независимо от того, оглашается ли она на ежемесячных собраниях или сотрудники будут просматривать карты показателей в локальной сети. Интерес к показателям можно вызвать, если связать индикаторы деятельности с поощрениями. Важно, чтобы организация могла удовлетворять этот интерес посредством постоянно обновляемой информации. Когда в BA Heathrow установили премии по определенному перечню показателей, информация о деятельности постоянно отражалась на внутренних телеэкранах. И интерес сотрудников к определенным показателям, когда с ними были связаны премии, был гораздо выше, чем до этого.

Важно также, чтобы руководство уважало цели, которые были установлены по определенным показателям. Случается, когда руководители хотят поощрить за старание подразделение, только что провалившее цель. Может быть, это и хорошая мысль, но руководству не следует отступать от установленной цели. Если подразделение не смогло достичь своей цели, то сотрудники не должны получать надбавку. Пусть лучше руководство перенесет свое внимание с проявления доброты по результатам на поддержку будущего, и стремиться помочь подразделениям перевыполнить цели. Это становится чрезвычайно важным ближе к концу периода, когда наступает время подводить итоги подразделения по достижению цели. При таких обстоятельствах руководителям следует помочь подразделению наращивать свою деятельность. Важно, чтобы руководство проводило постоянный мониторинг соответствия деятельности целям и предпринимало конкретные действия, заметив, что показатель расходится с плановым. Если, несмотря на это, цель не достигнута, а премия выплачивается, то это подорвет доверие к модели премирования. Если руководство примет участие и поддержит принятие подразделением активных действий по достижению целей, то и система премирования, и ССП заслуживают доверие.

Избегайте схем, когда победитель получает все

Некоторые системы вознаграждения умышленно стараются разжечь чувство конкуренции между подразделениями организации. Это неправильно. Некоторое дружеское соперничество между подразделениями, напротив, может улучшить их деятельность. Многим сотрудникам нравится выполнять свою работу лучше, чем коллеги (победа – сама по себе является наградой), и сравнение между подразделениями может показать, какого уровня исполнения можно достичь. Например, в одной организации, с которой мы сотрудничали, намеренно поощрялась регистрация менеджеров подразделений в локальной сети, чтобы они смогли найти наилучшие результаты по каждому отдельному показателю, которые они потом могут использовать при постановке целей для своих собственных подразделений.

Но иногда опасно вносить в систему премирования элемент соперничества, когда подразделение, показавшее наилучший результат, получает награду. Часто при этом появляется риск внутренней субоптимизации, особенно, если подразделения взаимодействуют на внутреннем рынке (внутри организации) или сотрудничают друг с другом. По смыслу такая ситуация близка логике противников трансфертного ценообразования. Они часто утверждают, что заключение внутренних договоров сосредоточивает внимание сотрудников на внутренних переменных, отвлекая их от внешних переменных. Вместо того, чтобы рассматривать в качестве серьезной угрозы внешних конкурентов, а в качестве основы своего бизнеса – внешних клиентов, подразделения сосредоточивают свои усилия на победах над себе подобными внутри организации и ублажают другие внутренние подразделения. Цель карты показателей – продвижение сотрудничества в организации ради реализации намеченной стратегии, для чего обычно требуется вовлеченное участие всего персонала. Единственный способ проанализировать этот момент – это определить, являются ли отношения между подразделениями «последовательными» или «параллельными». Розничные магазины обычно действуют параллельно, и конкуренция за награду, как правило, не наносит вреда. А вот конкуренции между маркетингом и производством в производственной компании следует остерегаться и уж точно не поощрять ее премиями на базе карты показателей.

Это чем-то похоже на соотношения между показателями внутри одной карты показателей. Карта поощряет множественность измерений. Иногда поощрения приходится разделять, чтобы можно было премировать сотрудников за их достижения отдельно по каждому из направлений. Это происходило в примере с руководителями косметических магазинов, о которых речь шла ранее в данной главе. Каждый из четырех показателей представляется важным для организации, и по каждому премия выдается отдельно. Но в иных случаях имеет больше смысла сигнализировать о том, что на самом деле важны все направления. Компания могла бы использовать другую модель, например, в которой для получения премии требуется достижение целей в определенном порядке.

Хотя с перспективами следует обращаться как с отдельными измерениями системы поощрения, премии следует разрабатывать таким образом, чтобы сотрудник не мог сосредоточить все свое внимание на одной из них. Такое может, например, произойти, если премия, связанная с одной из перспектив, столь велика, что сотрудник будет удовлетворен ею и станет максимизировать результаты только в одном измерении. Примером может служить выдуманный кейс дочернего предприятия в Польше (Глава 5), в котором генеральный директор получал премию по одному лишь показателю: прибыль. Премии должны быть, наоборот, сбалансированы, т.е. для каждой перспективы они должны быть настолько высоки, чтобы сотрудник умышленно старался равномерно распределить свои усилия между всеми четырьмя перспективами. Баланса можно добиться также, установив пороговые значения, которые можно превысить для всех перспектив, иначе премия не будет выплачена. Эти пороговые значения которые не должны быть слишком высокими, так как в случае плохого результата по одной из перспектив отменяется ожидаемое вознаграждение за достижения в других сферах, что может существенно понизить работу и в этих перспективах.

Отношения между различными показателями можно проанализировать подобно тому, о чем мы упоминали, говоря о последовательных и параллельных организационных подразделениях. Это относится к взаимосвязанным концепциям, являются ли показатели, отражающие вклад в будущий успех, аддитивными (раздельными) или мультипликативными (совместно ведущими к желаемому результату). Четыре показателя на примере с косметическими магазинами являются различными, не связанными друг с другом путями увеличения прибыли. В других ситуациях хорошие результаты по одному показателю без столь же хороших результатов по другому, могут оказаться бессмысленными.

Merkantildata A/S 57

Merkantildata – это шведская IT-корпорация, занимающаяся консалтингом, аутсорсингом, услугами по внедрению и разработке, которая внедрила карту показателей в свою систему премирования. Деятельность в Дании осуществляют приблизительно 900 человек. ССП Merkantildata A/S встроена в систему премий для всех иерархических уровней по всей организации (включая приблизительно 70% сотрудников). Система премий включает три перспективы: удовлетворенность сотрудников, удовлетворенность потребителей и финансовая деятельность. Максимальная премия при достижении всех целей по всем перспективам равна ежемесячной заработной плате. Даже если сотрудник не достигает всех своих целей, он может получить некоторую часть этой премии.

Продвигайте поощрения на уровне отдельных команд

С вышесказанным тесно связан вопрос, какое поведение поощрять: индивидуальные или групповые достижения. По нашему мнению, карта показателей – это эффективный инструмент для демонстрации соответствия между индивидами или группами и потенциальных возможностей синергизма при создании общей ценности. Поэтому более естественно будет использование групповых достижений в качестве основы для модели премирования.

Некоторые авторы утверждают, что есть риск, связанный с групповыми показателями, Он состоит в том, что некоторые сотрудники могут получить премии, которых они не заслужили. Подобные мнения на практике очень сложно проверить. Утверждение о том, что кто-то в группе получил премию, которую не заслужил, выливается в сложную дискуссию о том, кто и что «реально» делает для общего успеха. Наш опыт показывает, что если кто-то в подразделении пользуется незаслуженными благами, то неизбежно (рано или поздно) к нему предъявят претензии, и придется улучшить свою работу или покинуть подразделение. Поэтому риск возникновения проблемы «безбилетника» не настолько значителен, чтобы из-за него отказаться от премирования группы. А вот обратное утверждение верно: система премирования, при которой значительные бонусы даются на основании личного вклада, способствует развитию культуры единоличников, где целое неизбежно меньше, чем сумма его частей.

Обеспечьте достоверность и надежность показателей, используемых в системе премирования

Независимо от того, встроена ли карта показателей в систему премирования или нет, важно, чтобы сбор и анализ информация о деятельности проводились на системной и надежной основе. Особенно это касается индикаторов, по которым определяют, выплачивать премию или нет, и поэтому процедура их измерения имеет исключительную важность.

Процедуры измерения должны быть разработаны так, чтобы сотрудники не могли манипулировать информацией. Если сотрудник старается обмануть, то это относится не к проблемам карты показателей, а, к более широкому контексту проблемных ситуаций в организации. Помимо защиты системы измерений от манипуляций, важно также, чтобы информация о деятельности была надежной, чтобы сотрудники могли полагаться на нее, принимая то или иное решение. Наиболее эффективный способ продемонстрировать достоверность и надежность информации о показателях деятельности – это обеспечить предельную ясность определений показателей, как и где собираются данные, а также как они обрабатываются. Понятное описание процедур измерения позволяет сотрудникам исследовать качество информации, а также выдвигать предположения о возможных способах дальнейшего усовершенствования процедур измерения.

Большая часть информации карты показателей, вероятно, будет собираться внутри организации. По некоторым из показателей можно взять данные из существующих систем регистрации операций. Затем встает важный вопрос оценки их достоверности, т.е. следует убедиться в том, что они реально отражают то, что было задумано. Дискуссия среди представителей руководства ВА была посвящена этому вопросу. Нижестоящий менеджер утверждал, что данные, полученные менеджером из системы регистрации операций, не отражают положение дел. Менеджер был вынужден проверить надежность информации системы, лично проинспектировав вестибюль аэропорта и сравнив свои собственные наблюдения с данными системы. После того, как данные в системе регистрации сделок оказались достоверным описанием состояния стоек регистрации, их можно было повсеместно использовать в качестве индикатора деятельности.

При встраивании карты показателей в систему премирования важно, чтобы данные были достоверными и надежными. Для обеспечения надежности информации некоторые организации покупают данные об итогах деятельности у внешних информационных провайдеров. Чаще всего, речь идет об индексах удовлетворенности потребителей и сотрудников, и во внешних исследовательских компаниях можно заказать информацию о четкости поставок, внешнего вида магазинов, знания сотрудниками товаров и многих других тем. Воспринимаемое качество информации, получаемой от внешнего и независимого провайдера вполне может компенсировать все дополнительные и очевидные затраты, которые влечет за собой этот способ сбора данных.

Выводы и рекомендации

От системы премирования нельзя потребовать, чтобы карты показателей стали действенными. Большинство организаций внедряет карты показателей без всякой связи с системами премирования. Но есть несколько аспектов, которые следует обдумать при анализе связи карт показателей с мотивацией.
Убедитесь в том, что система премирования не противоречит намерениям, связанным с картами показателей (например, не фокусируется на одних лишь финансовых результатах или денежном потоке).
Используйте в модели премирования те показатели, которые отражают и описывают стратегические цели деятельности (карты показателей отношений и логики).
Обеспечьте измерение показателей достоверными и надежными методами.
Предложите сотрудникам многомерное премирование, связанное с ожиданиями и желаниями людей.

Если система мотивации связана с картой показателей, то, скорее всего, сотрудники организации будут уделять картам показателей больше внимания:
Карты показателей заслужат доверие, если поощрения привязаны к ведущим индикаторам (т.е. у руководства слова не расходятся с делами).
Сбалансированное понимание появится в организации в том случае, если продвигаются и поощряются долгосрочные инициативы.
Сотрудники будут проявлять интерес к статистическим показателям деятельности, если премии будут привязаны к индивидуальным итоговым показателям.
Однако, увязывание премий с картами показателей может превратиться в контракты, когда обе стороны могут быть вовлечены в переговорный процесс (и происходит разделение на «мы» и «они». При этом возникает риск, что некоторые сотрудники попытаются манипулировать статистикой в целях получения личных выгод.

https://www.lobanov-logist.ru/library/all_articles/55238/
Источник: Публикации на сайте компании Инталев, http://www.intalev.ru/publications/

Возврат к списку