Переменные системы оплаты труда

Большинство систем оплаты компаний СНГ трактуют переменные выплаты в основном с позиций систем премирования. На самом деле набор переменных выплат более широк.

Программа переменных выплат означает то, что стоит в ее определении. Она варьирует часть размера оплаты работника в соответствии с критериями, которые устанавливает работодатель. В противовес постоянной части выплат (оклады или часовые тарифные ставки), которая строится исходя из заслуг или стоимости жизни персонала, переменные выплаты являются одноразовыми с точки зрения причин их выплат и связаны с определенными критериями вознаграждения. Они целиком и полностью связаны с качеством трудовой деятельности, а не с автоматической выдачей положенного оклада.

Переменные системы оплаты труда

Большинство систем оплаты компаний СНГ трактуют переменные выплаты в основном с позиций систем премирования. На самом деле набор переменных выплат более широк.

Программа переменных выплат означает то, что стоит в ее определении. Она варьирует часть размера оплаты работника в соответствии с критериями, которые устанавливает работодатель. В противовес постоянной части выплат (оклады или часовые тарифные ставки), которая строится исходя из заслуг или стоимости жизни персонала, переменные выплаты являются одноразовыми с точки зрения причин их выплат и связаны с определенными критериями вознаграждения. Они целиком и полностью связаны с качеством трудовой деятельности, а не с автоматической выдачей положенного оклада.

Переменные системы выплат существуют довольно давно. Их новизна в последней четверти 20 столетия связана с изменением их содержания и областей применения. Например, система разделения общей экономии (групповая система премирования) применяется сегодня не только в производственных, но и в сервисных отраслях. Системы участия в прибылях стали носить регулярный характер, а не связываться чисто с пенсионными сбережениями. Помимо указанных видов стимулирования, существующих десятилетия, и изначально разработанные для рядовых сотрудников для их мотивации в части принесения дополнительных доходов, снижения себестоимости, обслуживания клиентов, ускорения оборота наличности, на сцене появились новые программы мотивации: банк идей, групповые планы предложений, путешествия, за достигнутые результаты, и т.д.

Многие компании считают, что достаточно внедрить у себя годовые или квартальные «чоховые премии» с небольшим процентом от основной заработной платы и можно сказать, что у нас внедрена система переменных выплат. На самом деле это не так. В таких компаниях по прежнему, продолжают существовать традиционные системы оплаты, основанные на базовых выплатах. Рассмотрим ограничения данных систем.

Ø Традиционные окладные системы впрямую связаны с иерархией компании. Здесь процветает регулярное повышение зарплаты в связи со стоимостью жизни. Такой подход, привлекает работников, предпочитающих минимум риска в оплате труда, а через это, выполнение своих должностных обязанностей в соответствии с указаниями руководителей. Все это тянет за собой только рост инфляционных расходов со стороны компании работодателя.

Ø В традиционных окладных системах отсутствует реальная мотивация персонала. Устанавливается бюджет на оплату труда, который равномерно съедается в течение финансового года. Менеджеры, стремясь не обидеть и удержать работников, особенно в период инфляции, равномерно распределяют «куски пирога», тем самым стимулируя менталитет «гарантированной» заработной платы, а не оплаты по количеству и качеству труда.

Ø Традиционные системы оплаты стимулируют нездоровый климат в организации, направленный против построения команд и рабочих групп. Процветают корпоративные игры, направленные на принцип «ты потерял, я получу».

Ø Традиционные системы направлены в прошлое, стимулируя оплату за производительность труда, достигнутую в прошлом. Фактически оплата идет за старшинство и стаж, а не за текущую производительность труда.

Компании осознают недостатки традиционных систем.

Именно этим вызвано развитие систем тотальной компенсации, основанных на принципе пропорционального использования всех видов выплат по следующему правилу:

- базовая оплата подчеркивает рыночную ценность работника в части его навыков и компетенции и сфокусирована на индивидууме,

- переменные выплаты направлены на команды и рабочие группы, а также вклад индивидуума в коллективное усилие по совершенствованию бизнеса

При переходе с традиционных систем к программам тотальной компенсации компания в установлении целей перехода имеет два варианта:

Вариант 1: Оставить базовые выплаты так, как они есть, и добавить переменные выплаты тем, чья производительность труда и качество работы исключительны

Вариант 2: Заменить часть базовых выплат переменными выплатами на основе следующих альтернатив:

А) уменьшение базовых окладов, разработка системы стимулирования, в конечном счете, превышающей замещенную часть при хорошей работе

Б) заморозить базовые выплаты, разработать план стимулирования для финансирования будущих подъемов оплаты, которые, по сути, должны зарабатываться в периоде стимулирования (т. е. перед подъемом оплаты)

В) сократить потенциал базовой оплаты со временем, разработать план стимулирования, как в варианте «б», но оставить ограниченное повышение базовых выплат, т.е. сделать плавный переход к тотальной системе компенсации.

Компаний, выбирающих вариант 1, довольно много. В стратегию организации вводится лозунг всеобщей мотивации персонала при одновременной постоянной коммуникации всего того, что необходимо для реализации корпоративной стратегии. В части переменных выплат вводятся вознаграждения за хорошее обслуживание клиентов, единовременные выплаты за выполнение особо важных заданий. В части ежегодных выплат используется система распределения заработанной прибыли. Данные выплаты не рассматриваются как рост затрат на оплату труда, скорее это сокращение затрат на оплату труда за счет повышения его эффективности. Ведь все выплаты тратятся из заработанной прибыли.

Компании, использующие вариант 2, сценарий А, фактически посылают эффективное сообщение в среду своего персонала: производительность и качество труда, учитывается! В принципе, компании, принимающие данный подход, фактически перекладывают часть бремени расходов по зарплате на своих сотрудников. Данная стратегия хорошо работает там, где принята политика, платить меньше рыночных ставок, и менеджмент организации хочет закрыть эту щель за счет переменных выплат, а не постоянных подъемов основной зарплаты. Если бизнес-климат не постоянен или цикличен, компания возможно не захочет нести затраты по оплате труда, которые возможны сейчас, но могут быть неподъемными в будущем.

Сценарий А, также кладет бремя на работодателя в части частой коммуникации данной системы оплаты для своего коллектива и создания точной системы оценки персонала. Только в этом случае можно добиться соответствующей мотивации при введении данной системы оплаты. Следует также учитывать, что сокращение базовой оплаты стимулирует уход хороших работников. Они могут приложить свои навыки в других компаниях, где принята другая политика в области оплаты труда. Поэтому мы рекомендуем данный сценарий применять при наличии серьезных финансовых трудностей, как средство выживания, сопровождая данную акцию широким паблисити процентов срезания постоянной части основной заработной платы у верхнего и среднего звена управления.

Сценарий Б означает отказ от регулярных подъемов окладов на определенный промежуток времени, от года, до нескольких лет. Данный сценарий хорошо работает, если требуется быстрое внедрение новой системы вознаграждений. Если у Вас плохие финансовые результаты и Вы платите ниже или на уровне рынка, данный сценарий может существенным образом изменить культуру компании в направлении стимулирования достижения установленных результатов. Еще лучше данная система работает, если Вы платите выше рынка. Фактически происходит выравнивание с рыночными ставками, и создаются предпосылки для оплаты только тех работников, которые имеют выше среднего уровня производительность труда и качество работы.

Сценарий В, применяется тогда, когда компания хочет доминировать в пакете переменных выплат, но со временем. При этом ставится цель построения специального фонда переменных выплат в течение нескольких лет. Идет постепенное снижение бюджета окладов и замещение им данного фонда. Здесь также достигается положение «выплата по ставкам выше рыночных, но только при превосходных результатах». Данный сценарий наиболее гладок с позиций организационных изменений, но результаты видны в более длительном промежутке времени.

Системы переменных выплат: бонусы

Системы переменных выплат могут быть условно сведены в три группы: программы бонусов, программы индивидуального стимулирования и программы группового стимулирования. Цели каждой из программ переменных выплат различны, и они намеренно разработаны для различных целей.

Приведенная ниже таблица иллюстрирует перечни этих программ в контексте тех целей, которые они преследуют.

Программы бонусов
Программы группового стимулирования
Программы индивидуального стимулирования

Субъективны

Основаны на результатах, достигнутых в результате поставленных целей

Ориентированы на группу или отдельных работников
Объективны

Оговариваются заранее

Ориентированы на группу и коллективную работу
Основаны на формулах расчетов

Количественный характер

Ориентированы на индивидуума и его конкуренцию с другими работниками

Примеры

Программы бонусов для руководителей

Программы специального премирования (спот – бонусы)

Премирование основных (лучших работников)

Премирование за предложения работников

Примеры

Корпоративные системы распределения доходов

Премирование на основе управления по целям

Премирование по результатам полученной прибыли

Премирование по результатам работы подразделений

Премирование временных рабочих групп

Примеры

Комиссия

Премирование от часовой тарифной ставки/оклада

Индивидуальное премирование руководителей

В настоящей статье мы рассмотрим программы бонусов, которые в литературе часто называют усиливающими программами. Это системы премирование по усмотрению, по факту работы, которые основаны на субъективном мнении руководства, кого и в каком объеме премировать. Здесь работники в деталях не знают, что они должны делать для получения вознаграждения, и в каком объеме они будут премированы. Не существует объективной оценки основы вознаграждения, и она естественно не гарантирована. В некоторых программах, например, «работник месяца», присутствует элемент сюрприза.

В самой идее программы бонусов лежит принцип создания (стимулирования) у работника требуемой модели поведения, которая отражает ценности компании и признается ею. В ней не выражена явно идея направления поведения работника для выполнения конкретных целей компании. Многие программы бонусов, фактически «празднуют» успех, и тем самым продвигают чувство лояльности, принадлежности к компании. В этой части, это хороший элемент коммуникации понимания успеха в Вашей фирме, особенно когда компания находится на этапе перехода к системе оплаты по результатам трудовой деятельности. Достоинством данных программ является их гибкость, так как критерии, по которым присуждаются бонусы можно легко менять, и минимум бюрократизации при внедрении.

Вместе с тем, системы бонусов имеют ряд слабых мест:

Ø Связь между вознаграждением и работой может быть слаба, что снижает мотивацию персонала

Ø Программы бонусов довольно дорогие, так как они бюджетируются заранее в начале финансового года и их финансирование фактически идет не из результатов той трудовой деятельности, за которую выплачиваются бонусы

Ø Руководители, которые держат фонды бонусов в руках, стремятся их использовать, независимо от фактических результатов

Ø У работников может возникнуть «обязательности» выплат бонусов

Ø В условиях отсутствия четких критериев, чтобы избежать конфликтов части работников платится бонус в первый год, а части – во второй.

Системы премирования на основе бонусов имеют несколько разновидностей: премирование руководителей по усмотрению, программы признания или специального премирования (спот – бонусы), премирование основных (лучших) работников, премирование за предложения работников, премирование за коллективные предложения работников.

При премировании по усмотрению, первый руководитель, или совет директоров, назначает нижестоящим руководителям наличные премии, как правило, в конце года исходя из оценки результатов работы компании. В то время, как общие результаты оцениваются на субъективной основе, объективные, заранее установленные стандарты производительности труда и качества работы не применяются при определении размера выплат. Очень часто размер выплаты идет исходя из уровней предыдущего года. Фактически, это гарантированные «дары», в случае, если компания работает хорошо. В последнее время размеры подобных выплат в американских корпорациях снизились, уступив место другим видам стимулирования. Причина в желании перейти на системы оплаты по результатам и увязать их со стратегическими целями компании. Фактически наметилась тенденция перехода мотивационным бонусам, а не гарантированным выплатам за принадлежность к управленческой элите компании.

Специальные виды премирования (спот - бонусы), в условиях стран СНГ применяются в виде премирования за выполнение особо важных заданий. Слово «спот» в английском языке означает немедленно, отсюда и название вознаграждения. Исходя из названия, при применении премии минимизируются административные барьеры, следовательно, здесь не может идти речь о стандартах производительности труда и качества работы. Подобные системы премирования применяются чаще всего на средних уровнях управления для вознаграждения работников, сделавших на шаг больше, для выполнения своих обязанностей. Размер подобных вознаграждений не превышает в американских компаниях 100 долларов. Возможны также безналичные варианты вознаграждений – подарочные сертификаты, оплаты обедов в дорогих ресторанах, сувениры с лого компании и т.д. Критерии выплат направлены в основном на стимулирование ценностей компании, повышение качества обслуживания клиентов, командной работы, внедрение новых методов управления и гордости за фирму.

Премирование основных (лучших) работников направлено на вознаграждение исключительных результатов трудовой деятельности членов команд и рабочих групп, выполняющих определенный проект, или исключительных результатов труда конкретных индивидуумов, в контексте бизнес целей подразделения. Эти системы направлены на вознаграждение сверх типовых окладов, т.е. тогда, когда вознаграждение по заслугам или продвижение исчерпало себя. Это чисто субъективные планы премирования по усмотрению непосредственного руководителя по окончанию работы.

Как правило, данные системы вознаграждения хорошо работают там, где руководство четко информирует подчиненных о бизнес целях. Они составляют примерно 0.5 до 2 процентов от оклада и распространяются на специалистов и технических исполнителей. В последнее время в США размеры подобных премий увеличились до 5 процентов от оклада с тенденцией выплаты их в полугодичном или годовом цикле.

Премирование за предложения работников изначально интенсивно применялись в производстве. Идея данного вознаграждения вытекает из того, что работники хотят делать предложения не только ради самого вознаграждения, но и ради вклада в рабочий процесс. Здесь очень важна коммуникация данных вознаграждений и их популяризация, при максимальном снятии административных барьеров. Вознаграждения направляются на оплату предложений по снижению себестоимости, достижения конкурентного преимущества на рынке, улучшения качества продуктов и услуг, обслуживания клиентов. В условиях административной работы, предложения могут быть направлены на снижение оборота бумаг, улучшение процедур учета, движения наличности и т.д.
Системы индивидуального стимулирования

Системы индивидуального стимулирования в отличие от системы бонусов – более ориентированы на расчетные формулы. Определяются критерии вознаграждения и если установленные уровни достигнуты, эти уровни сами генерируют денежный фонд. Системы стимулирования носят довольно мотивационный характер, т.к. связь результаты труда – оплата выражены здесь яснее, чем в системе бонусов. Если требуемые результаты труда имеют место, то имеет место и вознаграждение. Системы индивидуального стимулирования более сильно влияют на поведение работника в части достижения тех целей, которые были перед ним установлены. Эффективность той, или иной системы индивидуального стимулирования в прямую связана с тем, насколько сильна связь «результаты труда – оплата труда».

Системы индивидуального стимулирования чаще всего используются в тех организациях, где поставлена задача концентрации на краткосрочных организационных целях. К этим системам относятся системы стимулирования продаж, оплата от выполненного объема (в русском варианте сдельщина) для рабочих, оплата от поставленных целей руководителям.

Системы стимулирования продаж, часто трактуемые как комиссионные выплаты, представляют собой формализованные программы, где размер вознаграждения основан полностью на количественных параметрах и имеют своей целью достижение определенного уровня продаж. В противовес бонусам, которые в прямую не связаны с определенной производительностью труда и качеством работы, комиссионные выплаты имеют место, если они подтверждены продажами. Здесь индивидуум контролирует результаты и эти результаты можно количественно оценить в краткосрочном интервале. Следует отметить, что многие системы подобного рода стали неэффективными, т.к. они слишком нацелены на продажи, особенно на новые продажи, т.е. новым клиентам. Тем самым размывается связь между оплатой и прибылью, т.е. конечным итогом любого бизнеса. Для локализации данного недостатка, в некоторых программах комиссий применяются формулы, учитывающие удержание старых клиентов, количества продуктов на одного клиента и т.д. Другим путем является увязка в формулах комиссионных выплат фактора опыта продавца.

Комиссионные планы требуют частых корректировок, чтобы быть уверенным, что эти планы соответствуют условиям на данной территории, данной группе клиентов, уровню прибыли.

Поэтому при их разработке следует задавать себе следующие вопросы:

- стимулируют ли данные программы чрезмерное внимание новым клиентам в ущерб старым клиентам, или продажам в ущерб обучению продавцов?

- увязан ли потенциал обслуживаемой территории с размером вознаграждения?

- учитывается в программе групповое вознаграждение, ибо любая продажа часто связана с усилиями группы?

- насколько сбалансирована базовая выплата и комиссия в части удержания имеющихся клиентов?

- нужно ли увязывать размер комиссии с системой стимулирования вышестоящего руководителя с целью отражения в программе не только индивидуальных целей работника, но и общих целей организации?

Оплата от выполненного объема говорит в своем названии сама за себя. Данная схема оплаты не несет в себе никакого риска для работодателя, т.к. непроизводительный труд не оплачивается. С другой стороны, подобные системы стимулирования мало влияют на пропаганду лояльности, ибо в данном случае работник имеет больше интереса работать там, где в данном случае больше платят. В подобных условиях трудно планировать цикличность производства при столь нестабильной рабочей силе. Поэтому многие работодатели предпочитают в данных ситуациях платить минимум часовых тарифных ставок, гарантий и компенсаций и предоставлять дополнительные выплаты за исключительное качество и объем труда. Хотим отметить, что в США подобные схемы оплаты в последнее десятилетие сильно сократились.

Применительно к рабочим основная ставка устанавливается несколько ниже рыночного уровня. Затем устанавливается некий стандарт (временной, или объем в натуральных единицах). Фактическое время работы работника для выполнения конкретного задания сравнивается с этим стандартом. В приведенной ниже таблице показана схема расчета индивидуальной системы стимулирования. В ней фактическая повышенная ставка выплачивается по достижении 70 процентов от установленной производительности. Здесь 70 процентов установлены компанией потому, что фирма в действительности не ожидает от работника 100 процентной производительности в течение всего рабочего времени.

Стандартное время на выполнение задания — 8 мин.

Порог стимулирования — 70%

Метод стимулирования — надбавка в виде процента от ставки за превышение порога

Формула расчета надбавки работника — размер превышения порога стимулирования/2

Стандартная недельная ставка — $350

Фактическое время выполнения задания — 10 мин.

Уровень эффективности выполнения задания — 80%

Превышение порога стимулирования — 10%

Размер надбавки работника — 5% от ставки

Сумма надбавки — $17,5

Подобные системы расчетов используются в основном в производственных подразделениях, с постоянным приходом работы и четкими стандартами производительности труда. Однако они не учитывают стимулирование работников, если они не занимаются непосредственным производительным трудом (обучение других членов бригады). Поэтому многие американские компании предпочитают в настоящее время отказаться от сдельщины и переводить рабочих на прямые почасовые ставки ниже или выше рыночных в зависимости от корпоративной политики. Указанные индивидуальные системы стимулирования на основе часовых выплат преобразуются в групповые системы стимулирования.

Индивидуальное стимулирование руководителей от поставленных целей имеет довольно длинную историю. Рассмотрим пример в нижеприведенной таблице:

Программа стимулирования руководителей: цели для получения годовой премии (возможность получения 30 процентов от базового оклада)
Критерии
Вес
Порог
Цель
Максимум

Прибыльность

Прямые доходы

Возврат на инвестиции
35%

$59 млн.

11.2%

$66 млн.

11.7%

$70 млн.

11.9%

Рост

Активы

Новые клиенты

Удержание
25%

$39.5 млн.

90

92%

$42.6 млн.

120

95%

$46.2 млн.

150

98%

Затраты

Прямые затраты

Внешние затраты
20%

$89.5 млн.

78 млн.

$85 млн.

71 млн.

$81 млн.

68 млн.

Качественные показатели
20%
Субъективная оценка

Общий вес
100%

Данная таблица показывает, что менеджер центра прибыли может рассчитывать на годовую премию 30 процентов при достижении поставленных целей, 45 процентов при их фиксированном превышении и 15 процентов при достижении минимального порога. При недостижении хотя бы одного из показателей в пороге, менеджер не получает премию вообще. Следует отметить, что хотя данные системы стимулирования носят мотивационный характер, разработчики должны очень внимательно определять уровни достижения показателей. Речь идет о том, что во главу угла должна ставиться взаимоувязанная коллективная производительность и финансовые результаты, а не принцип «чем больше, тем лучше».

https://www.lobanov-logist.ru/library/all_articles/55239/

Источник: Журнал «Оплата труда и мотивация персонала»

Возврат к списку