Как измерить эффективность цепочки поставок Вероника Лебедянская

Как измерить эффективность цепочки поставок

Директор ИС N09/2004

Как измерить эффективность цепочки поставок

В последнее время во всем мире наблюдается настоящий бум внедрения систем управления цепочками поставок, или SCM (Supply Chain Management) систем. За последние десять лет инвестиции в проекты по внедрению SCM-систем составили миллиарды долларов. Естественно, компании, вложившие значительные средства в ИТ, предполагали, что инвестиции вернутся к ним сторицей. Отлаженная цепочка поставок помогает совершенствовать систему планирования, оптимизировать складские запасы, осуществлять своевременные поставки, обеспечивать соответствие предложения спросу, снижать затраты и, как следствие, увеличивать рыночную стоимость компании.

Оправдались ли их ожидания? На одной чаше весов мы имеем Dell, Wal-Mart, Toyota, которые сумели использовать мощь SCM-решений для оптимизации цепочек поставок, и в некоторых случаях даже изменили свою бизнес-модель. Им противостоят другие компании, которые считают миллионы, вложенные в проект, деньгами, выброшенными на ветер.

Умелое управление потоками продукции, информации о ней и денег, циркулирующих между компанией, ее поставщиками и клиентами (цепочка поставок включает все эти потоки), позволяет компании быстро и качественно удовлетворять запросы своих клиентов. При этом ее товарные запасы будут минимальны. Если подобные производственно-логистические процессы находятся вне зоны внимания компании, цепочка поставок может разладиться. И тогда клиенты, размещающие заказы, получают ответ, что товаров на складе нет, даже если на самом деле это не так. Поставки сырья в пункты погрузки задерживаются, и заказчики вовремя не получают товар. Заводы работают не в полную мощность, потому что клиенты отменяют свои заказы. Результат — спад продаж, высокие затраты и утерянная прибыль.

Создание действительно эффективных цепочек поставок — критически важный вопрос для многих компаний в сфере как производства, так и обслуживания. Программные решения являются ключевой составляющей успеха, но только отчасти. Причины многих неудачных проектов по внедрению SCM-решений кроются в бизнес-практиках самих предприятий. Реальный эффект приносит в первую очередь оптимизация бизнес-процессов, проведенная совместно с внедрением программных решений. До сих пор многие компании управляют своими логистическими цепочками вслепую, без помощи надежных инструментов измерения. Они узнают о том, что их цепочки поставок работают со сбоями, задним числом, когда плохие финансовые результаты или потеря важного клиента становятся свершившимся фактом. Для выявления узких мест в логистических процессах компании должны оценить их эффективность на настоящий момент.

Отсутствие выверенных методик измерения напоминает ситуацию, когда водитель пускается в путь на машине с неработающими спидометром и датчиком топлива. Через какое-то время его штрафуют за превышение скорости. Водитель сбавляет скорость и едет, как ему кажется, в пределах нормы. Но вскоре его опять штрафуют за превышение скорости. Водитель снижает скорость до минимума и уверенный, что теперь придраться не к чему, едет дальше. И тут у него заканчивается бензин.

Как измерить эффективность цепочки поставок?

Традиционно компании в оценке эффективности бизнеса основывались на финансовых учетных принципах, многие из которых были известны еще во времена древних египтян и финикийцев. Безусловно, финансовые показатели позволяют понять, насколько те или иные изменения в операционной деятельности предприятия влияют на его финансовое здоровье. Но для оценки производительности цепочек поставок одних только финансовых показателей недостаточно. Так, например, с их помощью нельзя измерить уровень обслуживания клиентов, лояльность покупателей или качество продукта.

К цепочкам поставок применимы следующие методики оценки эффективности:
сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard);
модель SCOR (The Supply Chain Operations Reference Model);
ABC-анализ (Activity-based Costing);
анализ экономического эффекта.

Сбалансированная система показателей

Один из самых известных и широко используемых подходов — сбалансированная система показателей Дэвида Нортона и Роберта Каплана [1]. Эта система появилась в результате выполнения исследовательского проекта в 12 компаниях и представляет собой интегрированный набор финансовых и нефинансовых индикаторов. Изначально данная система не была предназначена специально для измерения эффективности цепочек поставок, однако ее принципы — отличное руководство к действию.

Согласно данному методу, цепочки поставок рассматриваются в четырех проекциях:
финансовая перспектива (например, стоимость производства или стоимость хранения товара на складе);
перспективы удовлетворения клиентов (своевременная доставка товара, доля рынка);
перспектива развития организации бизнеса (загрузка производственных мощностей или точность прогнозирования);
перспективы инноваций обучения и роста (длительность цикла разработки новых продуктов.

Модель SCOR

Модель SCOR была разработана независимой некоммерческой организацией — Советом по логистическим цепочкам (Supply Chain Council) [2] в качестве межиндустриального стандарта для управления цепочками поставок. Модель базируется на пяти управленческих процессах: планирование, снабжение, изготовление, поставки, возврат. Она используется, чтобы описывать, измерять и оценивать конфигурации цепочек поставок.

В рамках основных пяти процессов модели существует комбинация следующих показателей:
длительность цикла (время производственного цикла);
ценовые показатели (цена за отгрузку);
качественные показатели (своевременные отгрузки, дефекты продукции);
активы (товарные запасы).

Функционально-стоимостный анализ

ABC, или функционально-стоимостный анализ бизнес-процессов, был разработан в качестве альтернативы традиционным учетным методам, которые привязывают финансовые показатели к эффективности деятельности предприятия. Предприятие рассматривается как набор рабочих операций. Сложные рабочие операции раскладываются на простейшие составляющие, параллельно с расчетом потребления ими ресурсов. Все ресурсы, затраченные на рабочую операцию, определяют ее стоимость.

Как правило, ABC-информация представляется в виде системы стоимостных и временных показателей, показателей трудоемкости и трудозатрат, а также относительных показателей, характеризующих эффективность деятельности центров ответственности на предприятии. Данный подход помогает правильно оценить производительность и стоимость процессов в цепочке поставок. Например, использование ABC-анализа позволит предприятиям сделать более точную оценку общей стоимости услуг, оказываемых конкретному клиенту, или стоимости маркетинговых акций, направленных на продвижение конкретного продукта.

Анализ экономического эффекта

Один из аргументов против использования традиционных учетных методов измерений эффективности — это ретроспективный взгляд на деятельность предприятия, заложенный в них. Другими словами, они позволяют заглянуть в зеркало заднего обзора, чтобы увидеть, где компания была в прошлом, и не позволяют четко увидеть направление движения. Например, компания может много лет благополучно отчитываться о полученной прибыли, но при этом подрывать свою клиентскую базу, не уделяя должного внимания качеству продуктов или разработке их новых видов.

Для того чтобы компенсировать недостающие элементы в традиционных методах, был разработан подход, который вкупе с финансовыми использует ключевые показатели результативности (Key Performance Indicators, KPIs) Он разрабатывается с учетом специфических особенностей каждого предприятия. Этот подход может использоваться как для формирования достоверной картины эффективности операционной деятельности компании, так и для планирования повышения эффективности в будущем. KPI фиксируются на определенный период времени и используются как стандарт в процессе проведения измерений. Ключевым показателем эффективности деятельности компании может быть, например, оборачиваемость активов.

Данный индикатор показывает, оптимальным ли образом компания использует все свои активы (не только товарные запасы или основные активы) для оптимизации прибыли. Высокая оборачиваемость активов означает рост прибыли на оборотный капитал, что может, например, компенсировать невысокий уровень рентабельности. Регулярно производя замеры ключевых показателей эффективности, руководство может оценивать текущую деятельность своего предприятия. Более того, благодаря замерам сопоставимых KPI менеджмент компании получает возможность составлять прогнозы эффективности деятельности предприятия в будущем и действовать в соответствии с этими прогнозами. Сравнивая KPI до и после реализации проекта по оптимизации цепочки поставок, компания получает возможность оценить экономический эффект от проведенных изменений.

Чем стоит пользоваться?

В первую очередь следует помнить о том, что измерения должны быть созвучны стратегическим целям предприятия. Если компания хочет достичь безупречной работы каждого функционального подразделения, нужно концентрироваться на измерении эффективности производственного отдела, отдела закупок или департамента логистики. Если для предприятия важен вопрос внутренней интеграции и бесперебойных ответов на запросы клиентов, то, соответственно, фокус должен сместиться на измерение процессов взаимодействия между различными функциональными подразделениями компании. В связи с этим предприятие чаще всего выбирает несколько методик в зависимости от потребностей данного момента и направлений стратегического развития.

После того как благодаря измерению эффективности предприятие определило неблагополучные участки, следует приступать к активным действиям по оздоровлению цепочек поставок. На данном этапе информационные технологии могут внести существенный вклад в процесс оптимизации. Согласно исследованию, проведенному компанией McKinsey [3], наибольший эффект в управлении цепочками поставок достигли те предприятия, которые наряду с внедрением SCM-решений проводили реинжиниринг своих бизнес-процессов.

В подтверждение хотелось бы привести пример одной западной компании, производителя товаров народного потребления. В этой компании 30% отгрузок производилось с опозданием. Заказчики уходили к конкурентам, поскольку не хотели ждать три дня подтверждения заказа, товарные запасы загромождали склад одного завода, в то время как на соседнем наблюдался их дефицит. Размер предполагаемых инвестиций и желание получить максимальную отдачу от проекта вынудил компанию переосмыслить процессы, происходящие в цепочке поставок. Компания централизовала управление запасами, начала проводить политику сбалансированного производства на всех заводах и заставила поставщиков эффективно управлять товарными запасами.

И только после этого начался процесс внедрения системы для решения таких задач, как управление товарными запасами, составление графиков производства, управление заказами, планирование производства и дистрибуции. Компания внедряла SCM-систему помодульно, чтобы можно было оценить эффект, полученный на каждом этапе внедрения. В результате она улучшила дисциплину поставок до уровня в 98%, в три раза увеличила оборачиваемость запасов и на треть уменьшила время обработки заказа.

Процесс достижения желаемого экономического эффекта подразумевает период целенаправленных преобразований во всей компании, в образе мыслей и действий ее сотрудников. Эти преобразования действительно необходимы, если компания хочет развить конкурентные преимущества, занять лидирующее место в своей индустрии и получить максимальную пользу от технологий настоящего и будущего.

Литература
Kaplan R., Norton D.. The Balanced Scorecard — Measures That Drive Performance. Harvard Business Review, January-February, 1992.
The Supply Chain Council,
Kanakamedala K., Ramsdell G., Srivatsan V., Getting Supply Chain Software Right. The McKinsey Quartely, 2003, №1.

Вероника Лебедянская
https://www.lobanov-logist.ru/library/all_articles/55416/

Возврат к списку