Коучинг как вызов нашего времени

Компании, обладающие “ключиком” открывать таланты, умеющие находить им достойное применение и правильно мотивировать, владеют серьезным козырем в конкурентной борьбе. Потому что нереализованный и немотивированный сотрудник — это упущенная выгода компании. Стал ли коучинг тем самым “золотым ключиком”, который помогает решать фармкомпаниям эти ключевые вопросы управления персоналом? Каковы преимущества коучинга и где готовят профессиональных коучей? В чем трудности внедрения и какие перспективы открываются для компании, если технологии коучинга заработают по-настоящему?

ШТРУКМАНН Мария,
менеджер по HR-проектам компании \"Новартис Фарма\", профессиональный коуч

Коучинг зародился в Америке в 80-х гг. XX в. Именно там появились первые профессиональные школы коучинга и создана Международная коучинговая ассоциация (International Coaching Federation — ICF), которая определяет сегодня “золотые стандарты” профессиональной подготовки коучей. Коучинг как индустрия услуг начал активно развиваться около 10 лет назад. Тогда же были разработаны и закреплены в документах ICF основополагающие принципы и стандарты, нормы профессиональной этики, которые должны соблюдать коучи в своей деятельности.

Система подготовки коучей в учебных заведениях, следующих стандартам ICF, включает несколько ступеней обучения. Закончив курс, слушатель получает звание и сертификат, подтверждающий степень его квалификации. Чтобы получить более высокую степень, необходимо пройти следующий курс, набрать часы практики, представить проект и дипломную работу. Весь процесс учебы и последующей работы лицензированных специалистов серьезно контролируется. В данный момент я занимаюсь профессиональным коучингом, разработкой концепций его применения и одновременно продолжаю повышать свою квалификацию. Кстати, коучинговое образование получаю при поддержке компании “Новартис Фарма”. И это, в частности, свидетельствует о том, какое значение руководство компании придает коучингу.

Насколько я могу судить, в России коучинг в своем истинном значении пока представлен недостаточно. Хотя ряд технологий коучинга, которые перенесли на российскую почву и используют в работе с персоналом западные компании, получает распространение и среди продвинутых российских фирм.

В фармбизнесе, например, коучинг медицинских представителей сегодня — один из главных инструментов работы региональных менеджеров. С помощью коуч-технологий они обучают, контролируют, оценивают и развивают своих подчиненных.

Почему же в мире так востребован коучинг? Потребность в коучинге вызвана рядом объективных факторов. Мир стремительно меняется. Из века индустриального мы шагнули в век информационных технологий. Увеличивается темп бизнеса и жизни, растет напряжение и ответственность. Меняются требования к навыкам и компетенции людей и, соответственно, отношение людей к миру. Происходит переход от механистической точки зрения (фрагментарного взгляда на жизнь) к глобальному мировоззрению и большей гибкости.

Быстрые изменения на рынке и жесткая конкурентная среда все сильнее подталкивают бизнес к тому, чтобы были задействованы всевозможные ресурсы адаптации и творчества персонала. Сегодня все большую значимость приобретает качество менеджмента и управления персоналом. Люди становятся все более важным ресурсом повышения конкурентоспособности компании. Поэтому вопросы, как удерживать и развивать специалистов, как повышать уровень корпоративной культуры, как воспитывать настоящих лидеров, находятся в фокусе внимания очень многих работодателей.

С достижением определенного уровня финансового благополучия сотрудников все больше волнуют возможности реализации собственного потенциала. И те компании, которые предлагают наиболее эффективные модели развития человека, выигрывают в борьбе за таланты.

Стремлению современного специалиста развиваться и самосовершенствоваться как раз и соответствует философия коучинга, цель которого — открыть потенциал каждого человека. Коуч нужен тому, кто уже многого достиг и хочет достичь большего. Коучинг предполагает партнерские взаимоотношения между коучем и клиентом. Руководитель, который отказывается от традиционного директивного подхода к менеджменту и практикует новый стиль управления, сфокусированный на развитии потенциала сотрудника, основанный на партнерстве, может достичь многого.

В отличие от психотерапии, которая сфокусирована на прошлом опыте, коучинг нацелен в будущее и развивает у сотрудника такие качества, как креативность, инновационный подход к делу, умение работать в условиях изменений.

Коучинг помогает определить наиболее эффективный путь развития карьеры, а это способствует лучшей преемственности кадров, созданию кадрового резерва компании. Менеджмент в стиле коучинга повышает привлекательность компании и в глазах действующих сотрудников, и в представлении кандидатов.

По данным исследований Manchester Group и других компаний, ROI (возврат инвестиций) в коучинг составляет примерно 1 : 5. После внедрения технологий коучинга происходит рост следующих параметров:
уровень партнерства увеличивается на 70%;
эффективность работы в группах — на 67%;
удовлетворенность работой — на 60%;
продуктивность сотрудников — на 50%;
качество работы возрастает на 48%.

По другим оценкам, возврат инвестиций в коучинг составляет 1 : 8 или даже 1 : 10. Эти цифры красноречиво говорят о том, что коучинг — не просто модная теория, а действенный метод повышения эффективности компании.

Каковы методика работы и инструментарий коуча?

Первый этап взаимодействия состоит в том, чтобы помочь клиенту понять себя и осознать свои цели.

Второй этап — определение ожиданий и возможностей развития. В качестве инструментов используются, в частности, разнообразные тесты. В больших компаниях применяются, к примеру, технологии ассессмент-центров, метод “360 градусов”, с помощью которых можно оценить состояние и потенциал развития человека в данный момент.

Третий этап — составление совместно с клиентом плана действий. Формулируются конкретные задания, при этом коуч может вести себя очень требовательно и ставить высокую планку. Это поможет добиться лучшего результата — более полного раскрытия потенциала личности, всего того, что делает данного человека уникальным.

Четвертый этап — обзор и проверка результатов. Клиент рассказывает, как он движется к поставленной цели, чему научился и чего достиг. Коуч слушает и снова задает вопросы.

Таких этапов может быть несколько, пока клиент не достигнет желаемых целей. Бывает, что в процессе коучинга цели меняются и требуется корректировка плана действий. Дело в том, что схема движения, по которой развивается личность, похожа на растущее дерево, выбрасывающее все новые и новые ветви. По мере того как человек обнаруживает в себе новые возможности, перед ним открываются новые горизонты.

На мой взгляд, коучинг будет играть все более важную роль в управлении человеческими ресурсами, потому что с помощью этого инструмента удается решать очень значимый для конкурентоспособности компании вопрос — как развивать, удерживать таланты и воспитывать настоящих лидеров.

ГОНЧАРОВ Дмитрий Валерьевич,
начальник отдела медицинских представителей по России и СНГ холдинга \"Отечественные лекарства\"

Коучинг как процесс давно известен в России под названием “наставничество”. Молодые специалисты, покидая стены вуза или профучилища и попадая на предприятия, становились стажерами, а руководитель, наставник, был тем самым коучем, который на практике учил азам профессии. В плановом социалистическом хозяйстве процесс производства был делом неторопливым, времени заниматься стажерами хватало, и подобный коучинг являлся широко распространенной процедурой.

В последнее десятилетие ситуация в России радикально поменяла отношение руководителей к процессу наставничества и коучинга. Что же изменилось? Во-первых, в современных условиях рыночной экономики сроки, которые требуются специалисту на выполнение профессиональной работы, стали значительно короче. Затраты рабочего времени на наставничество и обучение многие топ-менеджеры, а тем более собственники компаний воспринимают как непозволительную роскошь.

Во-вторых, многие руководители, нанимая специалиста на высокую зарплату, ожидают получить хорошего профессионала и не готовы тратить средства на его дополнительное обучение.

В-третьих, зачастую этот новый сотрудник является уникальным специалистом, своего рода экспертом в определенной области, что делает процесс коучинга, ведущийся непосредственным руководителем, просто невозможным.

Несерьезное отношение к профессиональному и персональному развитию сотрудника традиционно приводит сначала к постоянным кадровым переменам, а в дальнейшем — и к убыткам компании.

Сегодня большинство руководителей в российских компаниях знают, что такое коучинг, очень хорошо понимают его важность и даже пытаются применять его основы на практике.

В холдинге “Отечественные лекарства” слово “коучинг” рассматривают не как новомодный западный термин, а как необходимую, понятную и общепринятую процедуру развития персонала.

Значение коучинга в современном менеджменте очевидно для многих. Как процесс, это мотивация молодого специалиста, возможность лично, в ходе совместного решения производственных задач, выказать уважение и одобрение подчиненному. Как результат, коучинг способствует снижению ошибок, достижению более предсказуемых показателей работы. Это особенно важно, когда речь идет о коучинге специалистов высокого уровня, от правильности принимаемого решения которых компания может получить как многомиллионную прибыль, так и многомиллионные убытки.

В холдинге “Отечественные лекарства” коучинг как процесс профессиональной подготовки или переподготовки молодых специалистов играет значительную роль.

Как правило, все внутренние вакансии в компании мы стараемся закрывать за счет собственных кадровых ресурсов. В этом случае учителями-наставниками зачастую становятся сами руководители. Чтобы повысить эффективность работы с кадровым резервом, потребовалась стандартизация процедуры коучинга. За основу взяли опыт наших западных коллег по фарминдустрии.

Весь процесс коучинга был довольно четко стандартизован, разделен на стадии и описан. На основании разработанной процедуры коучинга подготовлен специальный тренинг для руководителей. Сегодня, используя новые коучинговые правила, руководители могут не только решать задачи, связанные с подготовкой своих заместителей и специалистов, но и разрешать конфликтные ситуации в коллективе.

С момента запуска системы коучинга в компании прошел год. И сегодня можно уже наблюдать определенные результаты: в частности, за этот период произошло снижение индекса ротации персонала.

Тренинги по коучингу проводятся в компании по мере необходимости. Потребность в обучении этому управленческому инструменту возникает с появлением новых руководителей. Такие тренинги обязательно проходят все начальники подразделений, региональные и территориальные менеджеры. Первое время с большинством из них проводится коучинг по использованию коучинговых навыков.

КОРЗУН Анна Николаевна,
HR-директор Sagmel по странам СНГ и Восточной Европы

Мы большие поклонницы коучинга — считаем его одним из самых эффективных способов повышения результативности сотрудников, их развития и мотивации.

Классический коучинг — это удивительный сплав философии, психологии и менеджмента. Это огромный набор методов, техник и стилей. Мы сами, в силу образования и профессионального опыта, владеем и активно применяем коучинг в работе. Однако настоящий, классический коучинг весьма трудно, на наш взгляд, поставить на поток, вменить в обязанности менеджеров. Это требует определенных личностных качеств, знаний и навыков, которые не всегда имеются у руководителей (особенно у менеджеров среднего звена). И все же мы смело можем сказать, что в нашей компании коучинг используется достаточно широко. И это ничуть не противоречит вышесказанному: просто мы используем некий сплав классического коучинга, наставничества и тренерства — именно его и называя коучингом.

ТЕСЛЯ Мария Александровна,
директор по персоналу Sagmel (Россия)

В нашей компании большой штат региональных представителей. Все они должны обладать определенными навыками: продаж, переговоров, проведения презентаций и т.д. Конечно, все представители проходят в компании базовые тренинги, но за несколько дней невозможно у всех полностью сформировать необходимые навыки. Более того, нужно контролировать использование этих навыков и развивать их. Любой навык желательно формировать с учетом личностных особенностей человека, а в обстановке стандартной тренинговой группы сделать это практически нереально.

Поэтому в свое время компания встала перед выбором — или расширять штат тренеров-коучей, или использовать непосредственных руководителей, обучив коучингу. Мы пошли вторым путем. Все территориальные и региональные менеджеры в нашей компании проходят соответствующий тренинг. Коучинг официально входит в их должностные обязанности, и на его осуществление выделяется достаточно большой процент времени, в основном в ходе совместных визитов с представителями к различным категориям клиентов. Если раньше эти визиты преимущественно использовались для контроля и оценки и в меньшей степени для обучения, то с введением системы коучинга на первый план вышли задачи, связанные с развитием и мотивацией. В свое время нам очень понравилась одна аналогия, раскрывающая разницу в подходах к работе с клиентом психотерапевта, консультанта, ментора и коуча.

Представьте, что вы хотите научиться ездить на велосипеде.
Психотерапевт будет разговаривать с вами о том, почему вы боитесь кататься на велосипеде.
Консультант объяснит вам, как это делается.
Ментор сядет на велосипед и покажет, как нужно кататься.
Коуч воодушевит вас на то, чтобы вы вскочили на велосипед и поехали. Сам же будет бежать рядом, пока вы не будете чувствовать себя достаточно уверенно и ехать самостоятельно.

Именно такой подход делает из менеджера не надсмотрщика и подгоняльщика, а Соратника и Учителя.

БАРАНОФФ Марина Фаимовна,
директор отдела обучения и развития персонала Boehringer Ingelheim, канд. хим. наук

Коучинг пришел к нам как западное веяние сравнительно давно — первые семинары для энтузиастов проводились западными “гуру” еще в начале 90-х гг. Тогда новый стиль менеджмента воспринимался как экзотика. Фокус на развитие подчиненных, на кропотливую, рутинную работу с ними на перспективу (а в этом основной смысл коучинга) тогда казался несвоевременным и далеким от российской практики. Надо было завоевывать рынок, и наступательная директивность была основной чертой российского менеджмента. Выживали те, кто научился плавать самостоятельно, причем в кратчайшие сроки.

Сейчас мы наблюдаем новую тенденцию — уверенное владение навыками коучинга становится основным требованием при подборе региональных менеджеров. Особенно ярко эта тенденция прослеживается в фармкомпаниях, и этому есть объяснение.

В условиях, когда в поликлиниках к врачам выстраиваются очереди из медпредставителей, а время визита неуклонно сокращается, конечный успех продаж зачастую зависит от умения быть точным “здесь и теперь”. А это умение определяется не только знаниями о препарате и его преимуществах. Оно зависит также от коммуникативной гибкости, способности выявить глубинные потребности врача и почувствовать его сиюминутное настроение. Нужен талант, чтобы выделиться из череды ежедневно мелькающих перед врачом лиц медпредставителей. Кроме того, надо уметь строить долговременные отношения с клиентами, а в быстро меняющейся среде и при ужесточающейся конкуренции это делать все сложнее.

Вот здесь-то и может помочь коуч. Его задача не только в том, чтобы на двойных визитах увидеть со стороны, что сделано хорошо и что можно было сделать лучше. Миссия коуча состоит в том, чтобы вдохновить человека на дальнейшее самосовершенствование, чтобы он сам захотел что-то улучшить в своей работе!

Эта миссия предполагает особые требования к самому менеджеру, взвалившему на себя нелегкий груз коучинга. Необходимы медицинские и маркетинговые знания, чтобы разобраться в проблеме по существу, умение наблюдать и анализировать, способность видеть и слышать.

Однако истинное искусство коучинга лежит в умении дать обратную связь. Именно в последующем диалоге с медпредставителем либо рождается взаимное желание дальнейшего развития и жажда самосовершенствования, либо оно убивается, так и не родившись.

К сожалению, на практике процесс обратной связи после визита зачастую превращается в малоприятные разборки ошибок и недочетов. Это не коучинг, а формальный процесс проставления галочек.

Коучинг — это не просто стиль управления, это культура управления, особый стиль мышления, который нужно культивировать на всех уровнях управленческой иерархии.

На мой взгляд, очень важным качеством коуча является умение уважать другого человека, признавать его права не только на успех, но и на ошибку, ведь мы лучше всего учимся на своих ошибках. И вот здесь — парадокс. Менеджеры, ставшие коучами, в свое время достигли успеха напористостью и умением добиться результата любой ценой. Оказавшись в новой роли, они не всегда готовы выключить свою “громкость”, чтобы слушать и услышать “чужую” индивидуальность. Предлагая собственные варианты, они часто не дают человеку времени на самостоятельный поиск, больше концентрируются на его недостатках и не могут повлиять позитивно на картину мира подчиненного таким образом, чтобы он смог увидеть свой успех в будущем.

Одним словом, мы постепенно приходим к пониманию того, что коучинг — это не просто стиль управления, это культура управления, особый стиль мышления, который нужно культивировать на всех уровнях управленческой иерархии. Только в этом случае, на мой взгляд, он действительно поможет раскрыть новые возможности человека и сделать бизнес более эффективным. И в этом я вижу основной вызов нашего времени.

Подготовила Н. Воливач
https://www.lobanov-logist.ru/library/all_articles/55707/

Возврат к списку

Коучинг как вызов нашего времени