ДЛЯ ЧЕГО НУЖНА СТРАТЕГИЯ? Дмитриева Валерия Олеговна

ДЛЯ ЧЕГО НУЖНА СТРАТЕГИЯ?

Дмитриева Валерия Олеговна

Что такое стратегия?

«Определение основных долгосрочных целей и достижений компании, адаптация направлений деятельности и концентрирование необходимых ресурсов и способностей компании для достижения этих целей» (Chandler, 1962).

Данную цитату можно разложить на несколько составляющих:

1. определение основных долгосрочных целей и достижений компании

2. адаптация направлений деятельности

3. определение необходимых ресурсов и

4. способностей компании для достижения этих целей

5. концентрирование необходимых ресурсов и способностей компании для достижения этих целей

Любая компания, которая хочет централизованно и упорядоченно выстроить долгосрочные цели, должна разработать ряд практических мероприятий, которые помогут понять, куда идти, а главное – как именно идти, и есть ли для этого у компании требуемые ресурсы.

ДЛЯ ЧЕГО НУЖНА СТРАТЕГИЯ?

Дмитриева Валерия Олеговна

Что такое стратегия?

"Определение основных долгосрочных целей и достижений компании, адаптация направлений деятельности и концентрирование необходимых ресурсов и способностей компании для достижения этих целей" (Chandler, 1962).

Данную цитату можно разложить на несколько составляющих:

1. определение основных долгосрочных целей и достижений компании

2. адаптация направлений деятельности

3. определение необходимых ресурсов и

4. способностей компании для достижения этих целей

5. концентрирование необходимых ресурсов и способностей компании для достижения этих целей

Для начала (пункт 1) компания должна определить желательные цели и потенциальные достижения, исходя из своего положения на момент определения. Цели и достижения определяются, принимая во внимание жизненный цикл компании (Приложение № 1).

Вторым шагом (пункт 2) будет адаптация направлений деятельности, которая подразумевает следующее:

 определение ключевых факторов успеха (по сути, это ответы на вопросы :

кто наши клиенты, что они хотят?

Что мы сможем им предложить?

Что управляет конкуренцией на нашем рынке?

Каковы основные параметры конкуренции?

Насколько интенсивна конкуренция в нашем сегменте рынка?

За счет чего мы можем получить исключительную конкурентную позицию?

 определение сильных и слабых сторон компании в целом и анализ, как слабые стороны могут быть усилены, а сильные – стать еще более сильными.
 планирование сценариев (алгоритм может быть следующим: определение возможностей, идентификация ключевых внешних факторов, создание базисных сценариев, разработка элементов сценария, проведение дополнительных исследований с целью снижения рисков, внедрения сценария и контроль внедрения)

Пункт 3 – определение необходимых ресурсов, которые потребуются для определения стратегии развития компании.

Ресурсы компании обычно классифицируются как материальные, неосязаемые и человеческие. А также дополнительно классифицируются как редкие, трудно воспроизводимые и нелегко заменяемые. Также этот пункт подразумевает определение разрывы в необходимых ресурсах либо их недостаточности.
Материальные ресурсы компании: финансовые (операционные и получаемые в процессе коммерческой деятельности), КИС, товарный запас, уже помещенный на склад, оснащение склада и офиса и т.д.
Неосязаемые ресурсы: репутация компании, собственная торговая марка, знания, культура, традиции, неформальные ритуалы и обычаи

Человеческие ресурсы: основной ресурс любой компании.

Мотивация, вовлеченность в трудовой процесс, глубокое знание операций и особенностей собственной работы и т.д.

Редкими, трудно воспроизводимыми и нелегко заменяемыми ресурсами например, могут считаться собственная торговая марка, квалифицированные трудовые ресурсы, эксклюзивное know-how и т.д.

Все категории ресурсов должны быть проанализированы с тем, чтобы понять, имеет ли компания достаточно ресурсов для осуществления какого-либо одного или нескольких сценариев развития одновременно.

После анализа ресурсов необходимо определить разрывы в ресурсах. Определение разрывов в ресурсах производится после оценки наличия ресурсов как таковых и носит рекомендательный характер, иными словами – что еще необходимо для того, чтобы начать двигаться в нужном направлении и как быстро компания сможет это получить и откуда.

Пункт 4 – способности компании для достижения целей. Они делятся на: межфункциональные способности (клиентская поддержка, послепродажный сервис и дополнительные услуги и т.д.),
функциональные способности (операции, маркетинг, управление цепями поставок),
способности специалистов (call-center, реакции на внешние запросы в рамках выполняемых обязанностей,
способности исполнения отдельных задач (оформление документации, сопроводительных документов, знаний функций своего рабочего места)

Здесь также требуется анализ – а имеем ли мы достаточно способностей, чтобы превратить наши ресурсы в базу для получения устойчивого конкурентного преимущества? Чего именно не хватает и насколько это критично для успеха задуманного?

Пункт 5 - концентрирование необходимых ресурсов и способностей компании для достижения этих целей. Здесь требуется провести наиболее детальный и вдумчивый анализ с приложением цифр, расчетов, технико-экономических и иных обоснований, зона риска повышена, т.к. от корректности и продуманности подхода зависит успех внедряемой стратегии или отдельного сценария.

Здесь, по сути, необходимо выполнить достаточно логичные действия:

- четко идентифицировать ресурсы и способности компании (все, безотносительно к планируемой в настоящий момент стратегии)

- исследовать связь между ресурсами и способностями (насколько имеющиеся ресурсы могут быть управляемы и развиты имеющимися способностями)

- оценить ресурсы компании и способности в разрезе: стратегическая важность/относительная сила (т.е. именно то, что необходимо для формирования и развития стратегии и дополнительного конкурентного преимущества)

- рассмотреть возможные отклонения во внедрении стратегии в отношении комбинации сильных и слабых сторон (т.е. возможно, есть что-то, что мы делаем слишком хорошо, настолько хорошо, что для нынешнего этапа стратегии это и не нужно, но какие-то важные элементы нашей деятельности развиты недостаточно хорошо и не в состоянии обеспечить успешного внедрения стратегии).

Также для понимания возможностей успешного внедрения и поддержания выбранного стратегического направления важно понимать цепочку формирования ценности (товара или фирмы). Эта цепочка формируется основными видами деятельности и поддерживающими видами деятельности.

Для того, чтобы успешно взаимодействовать с окружающей средой (микро-, макро-, внутренней) также необходимо проводить регулярный анализ вышеуказанных составляющих (модели для анализа – 5 сил Портера, STEEP анализ). Поскольку окружающая среда постоянно и неожиданно меняется, необходимо стараться понимать, что может произойти и иметь необходимые ресурсы и способности для противодействия и взаимодействия.

Каждая коммерческая компания должна планировать свое развитие, выраженное в стратегии, но прежде, чем куда-либо двигаться, нам надо найти ответы на вопросы: сколько мы сможем заработать на том или ином виде новой деятельности и какие ресурсы и способности нам для этого нужны, в какие сроки и на какое время? Как быстро окупятся средства, вложенные в развитие той или иной бизнес-идеи?

Каждому планируемому виду деятельности целесообразно присваивать статус мини-проекта, создавать рабочую группу из сотрудников всех подразделений, которые будут вовлечены в разработку мини-проекта, и тщательно рассчитывать инвестиции и срок окупаемости, сроки и форматы обратной связи и т.д.

Успешная стратегия состоит из 5 основных элементов: простое и последовательное видение и цели, полная оценка окружающей среды, четкое понимание доступных ресурсов и способностей, эффективное воплощение, постоянные мониторинг и внесение необходимых изменений в процесс воплощения (Грант, 2002). Каждая компания, которая будет придерживаться этих простых и доступных принципов, имеет все шансы на успех своей деятельности.

Приложение № 1

№ Жизненный цикл компании

1 Пренатальный период (вынашивание бизнес-идеи)

2 Младенческий период (отработка бизнес-процессов, нахождение своей ниши отрасли, формирование команды)

3 Подростковый период (освоение найденной ниши, получение первых стабильных результатов)

4 Получение опыта, влекущего снижение рисков, первые попытки построения организационной структуры, увеличение количества обслуживающего персонала

5 Юношеский период (стремление к достижению максимального потенциала, используя все имеющиеся в распоряжении средства)

6 Период расцвета (реализация потенциала, накопленного в предыдущие периоды, оптимизация структуры компании, повышение качества процессов)

7 Взрослость (полная реализация потенциала, и, как следствие, более спокойное течение процессов, и связанные с этим потери – утрата былых перспектив, затем возникновение и проработка новых возможностей)

8 Зрелость (борьба за удержание завоеванных позиций, поддержание сложившегося имиджа, рост в ширину, корпоративизм, потеря в эффективности использования ресурсов)

9 Старение (внутренние противоречия, повышенная конфликтность, полная утрата контроля ресурсов, замыкание на себя, начало разлада бизнеса)

10 Дряхлость (попытки оставаться на плаву за счет уменьшения численности персонала, радикального снижения цен, продажи активов. Как правило сопровождается бессистемными усилиями удержать компанию на плаву)

11 Ликвидация и смерть (потеря рынка и прекращение существования компании, либо полная заморозка деятельности с целью позднейшей реанимации бизнеса)

https://www.lobanov-logist.ru/library/all_articles/56389/

Возврат к списку